Checkliste Organisation Meeting Besprechung Konferenz

Besprechungen, Meetings oder Konferenzen nehmen besonders bei Führungskräften mit ansteigender Hierarchiestufe einen immer größeren Anteil der Arbeitszeit in Anspruch. Inhaltlich kann jeder einzelne Teilnehmer zum Erfolg und zum zügigen Ablauf einer Besprechung beitragen, wenn er sich richtig darauf vorbereitet. Doch es kommt auch auf eine gute organisatorische Vorbereitung an.

Wie sollen die Teilnehmer sich inhaltlich vorbereiten, wenn sie die Tagesordnung zu spät oder gar nicht vorab erhalten? Und wenn erst bei Besprechungsbeginn festgestellt wird, dass der Beamer defekt ist, ärgert sich so mancher Teilnehmer gleich zu Beginn der Besprechung darüber, dass er dort sinnlos herumsitzen muss, anstatt seine dringend zu erledigenden Aufgaben voranzutreiben.

Besprechungen organisatorisch gut vorbereiten

Neben der inhaltlichen Vorbereitung kommt es also auch auf eine gute praktische Organisation von Besprechungen oder Konferenzen an. Dies sorgt für einen reibungslosen Ablauf und für das Einhalten des vorgesehenen zeitlichen Rahmens. Wenn scheinbar belanglose Dinge fehlen oder defekt sind, zum Beispiel ein Verlängerungskabel, um den Beamer anzuschließen, kommt es zu Verzögerungen und Störungen im Ablauf. Ja nach Arbeitsbelastung der Teilnehmer und allgemeiner Stimmung kann sich dies negativ auf die Motivation oder sogar auf die inhaltlichen Beiträge der Teilnehmer auswirken.

Worst Case Szenario

Im schlimmsten Fall ist der Referent, der wegen des fehlenden Kabels den Beamer nicht benutzen kann, zur Improvisation gezwungen: Er kann die zur Anschauung vorgesehenen Tabellen nicht zeigen und die darauf basierenden Entscheidungen können nicht getroffen werden. Eine gute praktische Vorbereitung von Konferenzen oder Besprechungen fördert also letztendlich auch die inhaltlichen Ergebnisse.

Unterstützung für die praktische Vorbereitung von Besprechungen oder Konferenzen

Wenn Sie als Leiter einer Besprechung oder einer Konferenz für die Vorbereitung verantwortlich sind und ein solches Worst Case Szenario vermeiden wollen, erhalten Sie Unterstützung durch eine Checkliste, die die Experten von I.O. BUSINESS erstellt haben. Die Checkliste Organisation von Besprechung, Meeting, Konferenz enthält alle wichtigen Punkte, die bei der Vorbereitung eines solchen Meetings zu bedenken sind: Von der Einladung der Referenten über die Bestellung der Bewirtung und Ausstattung des Raumes bis zur Nachbereitung kann abgehakt werden, was bezüglich der Organisation in die Wege geleitet wurde, damit bei der Besprechung alles Notwendige bereitsteht.

Links:

• Zur Checkliste Organisation von Meeting, Besprechung, Konferenz
• Experten von I.O. BUSINESS für Besprechung (Beratung, Seminare)
• Arbeitshilfen von I.O. BUSINESS: Checklisten

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Funktionsbeschreibung

Funktionsbeschreibungen ähneln Stellenbeschreibungen, sind allerdings weniger formalisiert, da sie lediglich die Hauptaufgaben sowie zentrale Ziele der jeweiligen Funktion beschreiben.

Daher eignen sich Funktionsbeschreibungen besonders für dynamische Arbeitsbereiche, in denen eine detaillierte Auflistung der Tätigkeiten wie in der Stellenbeschreibung die flexible Entwicklung der Aufgabe zu stark einengen würde.

Funktionsbeschreibungen geben Orientierung und zeigen Entwicklungsperspektiven

Während Stellenbeschreibungen jeweils nur eine Stelle beschreiben, geht es bei Funktionsbeschreibungen um die zentralen Merkmale von Funktionen, die in der Regel von Mitarbeitern an mehreren Stellen erfüllt werden.

Unternehmen, in denen es Funktionsbeschreibungen möglichst aller vorhandenen Funktionen gibt und die diese bekannt machen, fördern dadurch das gegenseitige Verständnis für die zentralen Aufgaben und Ziele der jeweiligen Funktionen. Dies ermöglicht ein besseres gegenseitiges Rollenverständnis zwischen Mitarbeitern und der direkten Führungskraft.

Es erleichtert auch die Kooperationen zwischen Arbeitnehmern verschiedener Funktionsbereiche. Ähnliche Ziele unterschiedlicher Funktionsbereiche werden besser erkennbar und können durch gemeinsame Planung und Zusammenarbeit leichter erreicht werden. Bei entsprechender Transparenz der Funktionen im Unternehmen offenbaren sich eher Entwicklungsmöglichkeiten und die hierzu notwendigen Anforderungen können identifiziert werden.

Checkliste Funktionsbeschreibung

Die von den Experten von I.O. BUSINESS erstellte Checkliste Funktionsbeschreibung bietet Raum zur Beschreibung der Hauptaufgaben und Ziele einer Funktion. Gleichzeitig bietet sich auch die Möglichkeit zur Eingruppierung der betreffenden Funktion.

Links:

• Arbeitshilfe: Funktionsbeschreibung (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Personalgewinnung (Beratung, Umsetzung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Recruiting, Personalauswahl, Stellenbesetzung, Einführung neuer Mitarbeiter

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Wir schreiben für Sie

Aktivierende und faszinierende Texte

Wir schreiben für Sie fachliche Texte informativ und anregend. Zum Beispiel Fachbücher, Fachartikel, Firmenunterlagen, Imagebroschüren, Business Pläne, Geschäftsberichte, Reden oder Präsentationen von Konzepten, Ergebnissen und Produkten.

Wir richten uns mit unserem fachlichen, wirtschaftlichen und journalistischen Kompetenzen exakt auf Ihre Absichten, Ziele und Strategien aus. Für die Veröffentlichung im Internet vorgesehene Texte verfassen wir suchmaschinenoptimiert. Ob vorgetragen oder geschrieben, ob zur internen oder externen Verwendung, ob für einen einzigen Gegenüber oder für 10.000 Zuhörer: Ihre Worte sitzen, holen die Zielpersonen ab, überzeugen sie und geleiten sie zum nächsten Schritt.

Wir sind gar nicht da

Wir arbeiten stets im Hintergrund, Diskretion ist für uns selbstverständlich. Langjährig erfahrene Texter fühlen sich in die Situation, in Sender und Empfänger ein und formulieren Ihre Botschaften ebenso passgenau wie zielgerichtet. Optimale Ergebnisse in der Zusammenarbeit mit uns basieren auf beiderseitigem Vertrauen, Verantwortungsbewusstsein und Offenheit.

Sie erhalten individuell abgestimmte Texte, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu realisieren. Wir arbeiten uns in jede Thematik ein. Bei Bedarf sind wir für Sie beratender, coachender und umsetzender Partner zugleich. Wir konzentrieren uns auf Ihre Wirksamkeit und arbeiten in kontrollierbaren, definierten Schritten.

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Rückzahlungsklauseln: ROI der Fortbildung sichern

Rückzahlungsklauseln sichern die Investitionen eines Unternehmens in einen Mitarbeiter gegen Verlust durch dessen vorzeitiges unerwünschtes Ausscheiden kurz nach Erhalt der Investition.

Bei diesen Investitionen handelt es sich üblicherweise um Gratifikationen oder Aus- und Weiterbildungskosten. Inhaltlich ausgewogen und korrekt formulierte Rückzahlungsklauseln können besonders für den Mittelstand ein gutes Instrument der Mitarbeiterbindung sein.

Rückzahlungsklauseln richtig formulieren

Häufig investieren mittelständische Unternehmen viel in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften und müssen dann feststellen, dass diese bald darauf zu anderen Unternehmen, schlimmstenfalls sogar zur Konkurrenz wechseln. Durch Rückzahlungsklauseln werden Fachkräfte zumindest für eine gewisse Zeit an das Unternehmen gebunden.

Doch Vorsicht: Rückzahlungsklauseln unterliegen der gerichtlichen Inhaltskontrolle (§§ 305 ff. BGB). Lohnend ist, Anhaltspunkte aus der Rechtsprechung bei der Formulierung von Rückzahlungsklauseln zu berücksichtigen. Es besteht sonst das Risiko, bei einem möglichen Rechtsstreit nach Ausscheiden eines Mitarbeiters auf den Kosten sitzen zu bleiben.

Vereinbarungen zur Rückzahlung treffen

Zunächst kommt es darauf an, dass überhaupt eine Vereinbarung darüber getroffen wird, dass die vom Arbeitgeber erhaltene Gratifikationen oder die von diesem übernommenen Kosten für die Aus- und Weiterbildung vom Arbeitnehmer in voller Höhe oder anteilig zurückzuzahlen sind.

Dieser Anteil richtet sich nach der Dauer der anschließenden weiteren Betriebszugehörigkeit. Eine solche Vereinbarung sollte schriftlich und vor Beginn einer Weiterbildung getroffen werden.

Voraussetzung für Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln gelten jedoch nur unter bestimmten Voraussetzungen. Ein wichtiges Kriterium hierfür ist es, dass die Weiterbildung, auf die sich eine Rückzahlungsklausel bezieht, zu einem allgemeinen beruflichen Nutzen für den Arbeitnehmer führt.

Alternativ dazu muss die Weiterbildung bei Verbleib des Arbeitnehmers im Unternehmen mit einem geldwerten Vorteil einhergehen, also beispielsweise zu einer Einstufung in eine höhere Gehaltsstufe führen.

Angemessenheit der Rückzahlungsklauseln

Von entscheidender Bedeutung ist außerdem die in der Rückzahlungsklausel enthaltene Bindungsdauer. Der Mitarbeiter darf weder benachteiligt, noch durch eine Rückzahlungsklausel übermäßig lang an ein Unternehmen gebunden werden. Letzteres steht im Widerspruch zu dem Grundrecht auf freie Berufsausübung (Art. 12 GG).

Die Bindungsdauer muss in einem angemessenen Verhältnis zur Investition des Arbeitgebers stehen. Entscheidende Kriterien hierzu sind die Ausbildungsdauer oder aber die vom Arbeitgeber finanzierten Kosten für die Weiterbildung, die fortgezahlten Gehälter während der Freistellung sowie die Reise- und Verpflegungskosten.

Auch der Nutzen, den der Arbeitnehmer durch die Weiterbildung bezüglich seiner beruflichen Qualifikation erhält spielt hierbei eine Rolle.

Fallbeispiel: Gerichtliche Inhaltskontrolle

Das Bundesarbeitsgericht hatte über die Klage einer Arbeitnehmerin zu entscheiden, die für eine neuntägige Fortbildung im Wert von circa 3.000 Euro durch Rückzahlungsklausel für zwei Jahre an das Unternehmen gebunden werden sollte. Als sie nach einem Jahr selbst kündigte, behielt ihr Arbeitgeber entsprechend der Rückzahlungsklausel einen Teil des Gehalts ein.

Die Bundesarbeitsrichter gaben der Klage der Arbeitnehmerin statt und bezeichneten diese Rückzahlungsklausel als unwirksam. Die Arbeitnehmerin habe bei einer Fortbildung von neun Tagen – auch wenn diese sich über einen Zeitraum von vier Monaten erstreckten – maximal für ein halbes Jahr durch Rückzahlungsklausel an das Unternehmen gebunden werden dürfen.
(BAG, Urteil v. 15.9.2009, 3 AZR 173/08).

Beschränkung der Wirksamkeit von Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln, in denen die Beschränkung auf die Kündigung von Seiten des Arbeitnehmers nicht ausdrücklich festgeschrieben ist, haben keine Wirksamkeit, es sei denn, der Arbeitgeber kündigt dem Mitarbeiter aus Gründen, die dieser selbst zu vertreten hat.

Kündigt der Arbeitgeber also einem Arbeitnehmer aufgrund einer Pflichtverletzung, so hat der Arbeitnehmer die Kündigung selbst verschuldet und ist damit zur Rückzahlung verpflichtet.

Andererseits entfällt die Rückzahlung, wenn die Kündigung des Arbeitnehmers aufgrund eines vertragswidrigen Verhaltes von Seiten des Arbeitgebers erfolgt.

Arbeitshilfe Rückzahlungsklauseln

Wenn Sie sich näher mit diesem Thema beschäftigen möchten, folgen Sie dem Link zu der Arbeitshilfe der Experten von I.O. BUSINESS.

Hier finden Sie die Bedingungen für Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen und Aus- und Weiterbildungskosten. Die Arbeitshilfe gibt auf Basis der Rechtsprechung Anhaltspunkte für die Formulierung, nennt relevante Urteile und enthält ein Muster für einen Fortbildungsvertrag.

Links:

• Arbeitshilfe: Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen, Aus- und Weiterbildungskosten (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Umsetzung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Mitarbeiterbindung, Fluktuation senken

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Bottom-Line Impact

Ob finanzielle Anreize, Vergünstigungen, herausfordernde Tätigkeit, familienfreundliche Arbeitszeiten, Karriereperspektiven oder eine von beidseitigem Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen geprägter Führungsstil: Unternehmen mit hoher Arbeitgeberattraktivität sind “sexy”, finden schneller die passenden Bewerber.

Arbeitgeberattraktivität hat zweifellos einen Impact auf das Unternehmensergebnis und den Unternehmenswert. Arbeitgeberattraktivität senkt nicht nur die Fluktuation und folgende Rekrutierungskosten. Sie führt auch zu höherer Verbundenheit der bestehenden Belegschaft. Diese Mitarbeiterloyalität macht sich wiederum durch überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft, gesteigerte Flexibilität und besonderes Kostenbewusstsein bemerkbar.

Der Weg zur Arbeitgeberattraktivität

Der Mangel an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften ist spürbar. Wer im “War for Talents” mithalten will und über Arbeitgeberattraktivität nachdenkt, findet Anregungen in dem soeben von uns für das Personal Center verfassten Beitrag “Sind Sie ein attraktiver Arbeitgeber?”

Mehr zum Thema:

• Lesen Sie den Beitrag hier: Sind Sie ein attraktiver Arbeitgeber? (Link)
  oder hier: Sind Sie ein attraktiver Arbeitgeber? (PDF)
• Informationen zum Thema Arbeitgeberattraktivität
• Experten für Arbeitgeberattraktivität
• Checkliste: Employer Branding – Schaffen einer Arbeitgebermarke

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Für bare Münze: Entgeltfindung

Das Thema Entgelt ist von hoher Bedeutung für Unternehmen und für Mitarbeiter. Bei der Entgeltfindung sind viele unterschiedliche Faktoren zu berücksichtigen.

Darüber hinaus sind auch betriebliche, regionale, gesetzliche, tarifliche und sonstige Rahmenbedingungen zu bedenken.

Wer suchet, der findet

Empfundene oder tatsächlich vorhandene Unterschiede beim Entgelt für vergleichbare Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens sind immer wieder Grund für Unruhe innerhalb der Belegschaft. Erfahrungsgemäß wird das Thema Entgelt auch gern als Aufhänger genommen, wenn einzelne Personen im Unternehmen nach Gleichgesinnten suchen, um Interessen welcher Art auch immer durchzusetzen.

Eine größtmögliche Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens und auch im Vergleich zu ähnlichen Tätigkeiten innerhalb der Branche oder Region trägt dazu bei, derartige Diskussionen erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Historisch gewachsene Entgeltunterschiede

In vielen Unternehmen gibt es Unterschiede bei der Entgeltzusammensetzung auch für vergleichbare Tätigkeiten oder Positionen. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Häufig wurden die Arbeitsverträge im Verlauf der Jahre angesichts der jeweils herrschenden Markt- und Gesetzeslage mit unterschiedlichen Entgeltkomponenten und Beträgen ausgestattet. Auch durch Fusionen kommt es regelmäßig zu teilweise gravierenden Entgeltunterschieden.

Total Compensation bei der Entgeltfindung

Der Blick auf das Gesamtentgelt hilft, Unterschiede offenzulegen. Dabei kann es vorkommen, dass vermeintlich unterschiedliche Entgelte für vergleichbare Tätigkeiten – beispielsweise beim Festgehalt – bei der Betrachtung des Gesamtentgelts gar nicht so gravierend sind. Daher sollten alle Entgeltkomponenten in den Vergleich mit einbezogen werden, also auch die variablen Vergütungsanteile, Sozial- und Nebenleistungen, Zulagen und Sachzuwendungen.

Berücksichtigung von Leistungsunterschieden und Erfolg bei der Entgeltfindung

Obwohl grundsätzlich gleiche Tätigkeiten unter vergleichbaren Rahmenbedingungen auch mit vergleichbarem Entgelt vergütet werden sollten, sind bei der Entgeltfindung persönliche Faktoren des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Während in einigen Entgeltsystemen Faktoren wie Alter oder Dauer der Betriebszugehörigkeit einfließen, gelten in modernen Entgeltsystemen zunehmend Leistung und Erfolg als entscheidende Messkriterien für variable Vergütungsanteile.

Dass es individuelle Unterschiede gibt, die zu vergleichbar höherem oder geringerem Entgelt führen, liegt auf der Hand. Sicherzustellen ist, dass diese Entgeltunterschiede als Resultat von Leistung oder Erfolg nachvollziehbar und eindeutig messbar sind. Sie sollten anhand von vorab klar definierten Messkriterien ermittelt werden.

Ausrichtung der Entgeltstruktur an den Unternehmenszielen

Wenn im Unternehmen unterschiedliche Entgeltstrukturen vorhanden sind, deren schrittweise Vereinheitlichung angestrebt wird, empfiehlt es sich, bei der Entgeltfindung eine Struktur anzustreben, die gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützt.

Bei einem Cafeteria-System können sich Mitarbeiter die für ihre derzeitige Situation am besten geeignete Entgeltkomponente auswählen. Neben dem schöden Mammon können hier betriebliche Altersversorgung, Firmenwagen, Zuschüsse zum Kindergartenplatz oder ein Team-Incentive als Belohnung für besondere Leistungen zur Wahl stehen.

Checkliste Entgeltfindung

Die Checkliste Entgeltfindung der I.O. BUSINESS Berater fasst Ziele und Anforderungen der Entgeltfindung zusammen und beschreibt die Faktoren der Entgeltfindung bezüglich der Aufgaben / Position, des Mitarbeiters, Leistung und Erfolg, des Unternehmen und der Rahmenbedingungen im Einzelnen.

Die Checkliste führt die Entgeltkomponenten auf und nennt die Ziele, die diese unterstützen. Ferner können sowohl die Zusammensetzung der Entgeltkomponenten neu geschaffener Positionen also auch Veränderungen der Entgeltstruktur im Unternehmen geplant werden, ebenso wie die hierzu erforderlichen Schritte bei der Umsetzung.

Links:

• Checkliste: Entgelt, Entgeltfindung (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Entgelt, Entgeltfindung, Entgeltsysteme (Beratung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Entgelt, Gehalt, Vergütung

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Zielvereinbarung

Es ist eine der zentralen Aufgaben, wenn nicht die zentrale Aufgabe von Führungskräften: Dafür zu sorgen, dass seine Mitarbeiter ihre Aufgaben kennen und erfüllen können. Nur so kann das Team oder Einheit optimal zum Erfolg des ganzen Unternehmens beitragen.

Dabei kommt es auf die richtige Wahl der Ziele an.

Zielvereinbarungsgespräch als Führungsinstrument

Eingebettet in einer von Vertrauen geprägten Unternehmenskultur können gut geführte Zielvereinbarungsgespräche zu verantwortungsvollem, zielorientiertem Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters beitragen. Dadurch sind sie ein mächtiges Instrument zur Steigerung des Unternehmenserfolges. Vorausgesetzt, dass wichtige Regeln zur Wahl und Formulierung der Ziele und bei der Gesprächsführung beachtet werden.

Unternehmensziele und Ziele des Mitarbeiters

Die in Zielvereinbarungsgesprächen festgelegten Ziele beziehen sich speziell auf den Aufgabenbereich des jeweiligen Mitarbeiters. Dabei werden die Ziele von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und zugeschnitten auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters. Idealerweise berücksichtigen die vereinbarten Ziele auch individuelle Zielsetzungen des Mitarbeiters, etwa bezogen auf dessen Weiterbildung und Karriereentwicklung im Unternehmen.

Ziele sollen motivieren und die Richtung des Handelns weisen

Damit die Ziele motivierend wirken können und gleichzeitig auch für den Mitarbeiter erreichbar sind, empfiehlt es sich, nur drei bis fünf Ziele festzulegen. Diese Ziele sollen eine unternehmensweit untereinander abgestimmte Hierarchie von Maßnahmen widerspiegeln und in eine gemeinsame Richtung weisen, d.h. sie müssen untereinander widerspruchsfrei sein.

Tipps zur Zielformulierung

Die Anfangsbuchstaben der englischen Adjektive specific, measurable, achievable, realistic und timed, also s.m.a.r.t., helfen bei der Formulierung der einzelnen Ziele: Es lohnt sich also darauf zu achten, dass die Ziele spezifisch und klar formuliert sind. Ziele müssen messbar sein anhand von zuvor festgelegten quantitativen oder qualitativen Messkriterien. Die Zielhöhe (bei qualitativen Zielen: das Zielniveau) sollte anspruchsvoll sein, aber dennoch realistisch. Zur Zielplanung gehört auch die Festlegung des Zeitraumes, in dem die Ziele erreicht werden sollen (timed).

Meilensteine und Feedbackgespräche

Eine gute Unterstützung für den einzelnen Mitarbeiter auf dem Weg zum Erreichen der gesetzten Ziele ist es, bereits im Zielvereinbarungsgespräch Zwischenziele als Meilensteine zu formulieren und konkrete Zeitpunkte festzulegen, an denen in einem Feedbackgespräch der jeweils aktuelle Stand besprochen werden kann. In einem solchen Feedbackgespräch können dann gegebenenfalls noch Anpassungen hinsichtlich der anfangs festgelegten Aktivitäten zur Zielerreichung vorgenommen werden, sofern dies z.B. aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen sinnvoll erscheint.

Verknüpfung von Zielerreichung mit variabler Vergütung

In vielen Unternehmen wird die Ausschüttung von variablen Vergütungselementen mit dem Erreichen der zuvor vereinbarten Ziele verknüpft. Dies führt häufig zu negativen Effekten, z.B. dass versucht wird, möglichst leicht erreichbare Zielehöhen und -niveaus zu vereinbaren, um mit geringerer Anstrengung in den Genuss variabler Vergütungsanteile zu kommen.

Planungssicherheit durch Zieloptimierung

Solche negativen Effekte können im System der Zieloptimierung – einer Weiterentwicklung des klassischen Systems der Zielvereinbarung – ausgeschlossen werden. Bei der Zieloptimierung wählt der Mitarbeiter bereits im Zielvereinbarungsgespräch selbst eine maximal erreichbare Zielhöhe. Je höher dieses Ziel ist und je genauer der Mitarbeiter das im Zielvereinbarungsgespräch anvisierte Ziel erreicht, desto höher fällt seine variable Vergütung aus. Dadurch wird der Mitarbeiter motiviert, seine Leistungsfähigkeit möglichst genau und zugleich höchstmöglich einzuschätzen, um die für ihn optimale Vergütung zu erhalten.

Unternehmen und Mitarbeiter verfolgen so das gleiche Ziel, nämlich den größtmöglichen Erfolg zu sichern und beide können dadurch auch den optimalen Nutzen erhalten. Nebenbei trägt ein solches System der Zieloptimierung auch zur Planungssicherheit für das Unternehmen bei.

Vorausdenken und Erfolge planen

Vorausschauende Unternehmensleitungen und Führungskräfte denken in Zeiten, in denen andere im Sommerurlaub sind, bereits an die kommenden strategischen Planungen. Sie befassen sich gedanklich schon mit den anstehenden Budgetplanungen in den Herbstmonaten und überlegen, wie nach den vergangenen Krisenjahren die Erwartungen der Mitarbeiter und die langsam wieder besser werdenden finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens “unter einen Hut” gebracht werden können.

Sie denken möglicherweise auch bereits jetzt darüber nach, wie Unternehmensziele sinnvoll auf die einzelnen Abteilungen, Teams und Mitarbeiter kaskadiert und aufgespalten werden können. Vielleicht bereiten Sie sich schon auf die bevorstehenden Zielvereinbarungsgespräche mit Ihren Mitarbeitern vor. Wir freuen uns, wenn diese Zeilen und die folgenden Arbeitshilfen und Checklisten Ihnen etwas Unterstützung bei diesen Überlegungen und Vorbereitungen bieten können.

Checklisten und Arbeitshilfen zu Gesprächen über Zielvereinbarung und Zielerreichung

Eine von den I.O. BUSINESS Experten erstellte Checkliste zum Zielvereinbarungsgespräch unterstützt Vorgesetzte bei dieser wichtigen Aufgabe und gibt weitere Tipps zur Formulierung von Zielen und deren Priorisierung. Zusätzlich enthält diese Checkliste hilfreiche Tipps zur organisatorischen Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs und bezüglich der Gesprächsführung. Ergänzt wird diese Checkliste durch zwei Arbeitshilfen für Mitarbeiter zur Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch und das Zielerreichungsgespräch und einer weiteren Checkliste für Vorgesetzte zur Vorbereitung des Zielerreichungsgespräches.

Links:

• Checkliste: Zielvereinbarung, Zielvereinbarungsgespräch (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Zielvereinbarung (Trainings, Coaching, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Zielvereinbarung und Zieloptimierung

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Besprechung effizient und effektiv

Besprechungen sind in den meisten Unternehmen auch trotz zunehmender digitaler Vernetzung über E-Mails oder das Intranet immer noch wichtig, wenn nicht unerlässlich.

Sie dienen der Information und dem Meinungsaustausch und idealerweise einer einvernehmlichen Beschlussfassung über anstehende Aufgaben, laufende Projekte und deren Bearbeitung oder zu treffende Entscheidungen.

Zur Dokumentation über Inhalte und Ergebnisse wird eine Besprechung protokolliert. Das Besprechungsprotokoll dokumentiert entweder als Verlaufsprotokoll den Ablauf der Besprechung, oder hält als Ergebnisprotokoll deren Resultate fest.

Verlaufsprotokoll

Verlaufsprotokolle sind dann sinnvoll, wenn es darum geht, unterschiedliche Meinungen zu dokumentieren und wenn es darauf ankommt, wer im Laufe der Besprechung zu welcher Zeit genau welche Ansicht vertreten hat. Dokumentiert wird neben dem Ergebnis vorwiegend der Ablauf der Besprechung.

Verlaufsprotokolle sind bereits in ihrer Erstellung zeitaufwändig, besonders wenn sie nicht bereits während der Besprechung direkt am PC erstellt werden, weil im Anschluss an die Besprechung dann meist noch viel Arbeitszeit investiert werden, um sie anhand der mitgeschriebenen Notizen fertig zu stellen und an die Adressaten zu verteilen. Häufig sind sie dann auch nur Dokumentation, die abgelegt wird, anstatt dass sie als Grundlage für die weitere Arbeit dienen.

Ergebnisprotokoll

Hilfreicher für die weitere Nutzung sind Ergebnisprotokolle. Dies gilt besonders dann, wenn für jeden Tagesordnungspunkt sofort klar erkennbar ist, ob es sich um eine reine Information oder einen Beschluss handelt, beispielsweise dazu, welche Ursache von den Teilnehmern der Besprechung für ein Problem identifiziert wurde oder welche Lösung für ein Thema angestrebt wird.

Um wirklich sinnvoll wirken zu können, sollte das Ergebnisprotokoll klare Angaben dazu enthalten, welche Person für die weitere Verfolgung dieses Tagesordnungspunktes die Verantwortung trägt und bis wann welche konkreten Schritte dazu umgesetzt werden sollen. Wenn ein solches Ergebnisprotokoll gleich während der Sitzung – beispielsweise am Laptop geschrieben und ggf. zum Ende kurz verlesen wird, kann es anschließend direkt an alle Teilnehmer und sonstige zu informierende Personen verteilt werden.

Protokoll der verschiedenen Expertenwege hin zum gemeinsamen Ziel

Dann fungiert das Protokoll bis zur Folgesitzung nicht nur als Ergebniszusammenfassung, sondern gleichzeitig als Zielbeschreibung bis zur nächsten Besprechung. Da das Ergebnisprotokoll mehr ist, als nur das Mitschreiben des Gesprochenen, gewinnt es an Qualität, je mehr der Protokollant mit der besprochenen Materie vertraut ist.

Idealerweise dienen Ergebnisprotokolle von Besprechungen der Auflistung der geplanten Schritte der beteiligten Experten hin zu einem gemeinsamen Ziel.

Die Berater von I.O. BUSINESS haben eine Arbeitshilfe erstellt, die Sie unterstützt bei der kurzen und knappen Protokollierung der Tagesordnungspunkte – sei es von Informationen, Beschlüssen oder Beschlussphasen.

Links:

• Zur Arbeitshilfe Besprechungsprotokoll
• Experten von I.O. BUSINESS für Besprechung (Coaching, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Effiziente und effektive Meetings, Sitzungen, Besprechungen

Buchtipp: Gunther Wolf: Meetings effizient und effektiv gestalten – Einfache Methoden, Techniken und Checklisten für ergebnisreiche Besprechungen mit Spaß am Erfolg. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Beim Verlag bestellen: Meetings effizient und effektiv gestalten [hier auch als e-book erhältlich!]
• Kontakt zum Autor: Autor

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Langsam wird es Zeit, Prioritäten zu setzen

Wenn Sie nach dem Pareto-Prinzip als Möglichkeit des besseren Zeitmanagements oder für die Prioritätensetzung gesucht haben, dann geht es Ihnen wie vielen anderen Menschen in dieser immer schneller und vernetzter werdenden Arbeitswelt: Sie haben eine Vielzahl von Aufgaben zu bearbeiten, von denen Sie einige am besten vorgestern hätten erledigen müssen.

Manchmal wissen Sie kaum noch, wo Sie anfangen sollen. Was Sie auch tun, der Berg an Arbeit nimmt nicht ab. Sie kommen sich vor wie der Hamster im Rad, der immer fleißig weiterläuft und trotzdem nicht ans Ziel kommt.

Jetzt Prioritäten setzen

Gerade kurz vor der Ferienzeit sind oft besonders viele Aufgaben fertig zu stellen, die keinen Aufschub dulden oder die vertretende Kollegen nicht bearbeiten können. Eine solche Zeit ohne besonderen Mehraufwand bewältigen zu können, gelingt nicht leicht.

Abhilfe schaffen verschiedene Methoden, die dabei helfen Prioritäten zu setzen. Diese Methoden unterstützen Sie durch ein gezieltes Zeitmanagement dabei, Ihre Aufgaben besser bewältigen zu können. Neben dem Pareto-Prinzip gehören dazu die ABC-Analyse und das Eisenhower-Prinzip.

Pareto-Prinzip: 20 rein, 80 raus

Wenn Sie eine dieser Methoden oder eine Kombination zum Auflisten und Sortieren der zu bearbeitenden Aufgaben und zur Prioritätensetzung verwenden, können Sie Ihre beruflichen Aufgaben zielgerichteter planen und erfolgreicher umsetzen. So kommen Sie mit einem klaren Kopf erfolgreicher und mit weniger Stress bei der Arbeit voran.

In einer von den Beratern von I.O. BUSINESS erstellten Checkliste und in den drei weiteren Checklisten zum Thema “Prioritäten setzen” erhalten Sie Unterstützung bei der Bewältigung Ihrer Aufgaben.

Die Checklisten stellen Ihnen verschiedene Methoden und Prinzipien des Arbeits- und Zeitmanagements vor, die Ihnen helfen, die zu bewältigenden Aufgaben so zu sortieren, dass Sie zielgerichteter, erfolgreicher und gleichzeitig stressfreier arbeiten und leben können. Die vorliegende Checkliste unterstützt Sie dabei mithilfe des Pareto-Prinzips in 20 Prozent der Zeit 80 Prozent der ergebnisrelevanten Aufgaben zu bewältigen.

Links:

• Zur Checkliste Prioritäten setzen mit dem Pareto-Prinzip
• Experten von I.O. BUSINESS für Zeitmanagement (Coaching, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Zeitmanagement und Prioritäten

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Alternierende Telearbeit

Alternierende Telearbeit ist eine moderne Arbeitsform, die inzwischen von vielen Unternehmen und öffentlichen Institutionen eingeführt wurde, um den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen.

Telearbeit bedeutet zunächst, dass ein Arbeitnehmer* im Rahmen seiner festgelegten Arbeitzeit außerhalb des Unternehmens arbeitet, beispielsweise in einem Homeoffice.

Was ist alternierende Telearbeit?

Bei der alternierenden Telearbeit übt der Arbeitnehmer seine Tätigkeit teils im Unternehmen und teils an seinem Telearbeitsplatz außerhalb des Unternehmens aus. Dies hat den Vorteil, dass der Arbeitnehmer regelmäßig im Unternehmen präsent und durch den direkten Kontakt mit Kollegen und Vorgesetzten besser über aktuelle Themen und Entwicklungen im Bilde ist, als wenn er ausschließlich zu Hause arbeitete und nur zu Meetings ins Unternehmen käme.

Die Auditierung von Behörden, öffentlichen Institutionen und Unternehmen bezüglich ihrer Familienfreundlichkeit durch die gemeinnützige GmbH berufundfamilie ist in vollem Gange. 2010 führten 294 Hochschulen, Unternehmen und Institutionen ein Audit zur Familienfreundlichkeit durch und erhielten am 11.06.2010 in Berlin von der Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Kristina Schröder ihre Zertifizierungsurkunde.

Besser Familienfreundlich

Bei der Zertifizierung einzelner Unternehmen oder Behörden für Familienfreundlichkeit, z. B. des Bundesrechnungshofes und seiner Prüfungsämter und des NRW- Innenministeriums, wird die Existenz alternierende Telearbeit als wichtiges Kriterium für die Einstufung als “familienfreundlich” genannt.

Zu Recht, wie wir meinen, denn gerade die alternierende Telearbeit ermöglicht es so manchem Arbeitnehmer in Absprache mit dem Vorgesetzten das Büro früher verlassen zu können, um z.B. die Kinder vom Kindergarten abzuholen. So kann er ohne schlechtes Gewissen später in Ruhe von zu Hause zum Beispiel die für den nächsten Tag anstehenden Aufgaben planen und vorbereiten oder er kann direkt einige Tage in der Woche vom Homeoffice aus arbeiten.

Familienfreundliche Arbeitsformen wie die alternierende Telearbeit bringen aber nicht nur Vorteile für Eltern. In einer Gesellschaft, in denen die Menschen immer älter werden, nimmt auch die Zahl pflegebedürftiger älterer Menschen zu. Durch die Möglichkeit, teilweise in alternierender Telearbeit von zu Hause arbeiten zu können, erfahren auch die Arbeitnehmer eine spürbare Entlastung, die zu Hause pflegebedürftige Angehörige zu versorgen haben. Dieser Aspekt wird angesichts der demografischen Entwicklung zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Telearbeit: Vorteile für beide Seiten

Besonders die alternierende Telearbeit ist als familienfreundliche, moderne Arbeitsform nicht nur ein Personalinstrument, das dem Arbeitnehmer Vorteile bringt. Die Unternehmen sind zunehmend darauf angewiesen, gut ausgebildete und motivierte Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und zu halten. Gerade für die kommende Generation der Digital Natives ist die ständige, auch mobile Kommunikation im Netz und eine Selbstverständlichkeit.

Wer also als Arbeitgeber qualifizierte Arbeitkräfte an sich binden und Bewerber anziehen möchte ist gut beraten, familienfreundliche Arbeitszeitmodelle und Arbeitsformen wie die alternierende Telearbeit anzubieten und in Zusammenarbeit mit der Personalvertretung in Betriebs- oder Dienstvereinbarungen festzuschreiben.

Pluspunkt für Arbeitgeberattraktivität

Wer Gutes tun möchte, muss dies auch kundtun. So beschreibt sich zum Beispiel die Bundesagentur für Arbeit selbst als familienfreundlichen Arbeitgeber und wirbt in aktuellen Stellenanzeigen verschiedener Regionaldirektionen und Agenturen mit ihrem Angebot der Telearbeit, um Führungskräfte für die Tätigkeit zu interessieren.

Familienfreundlichkeit wird damit gleichzeitig zu einem Kriterium für Arbeitgeberattraktivität und zu einem Wettbewerbsvorteil für das betreffende Unternehmen bzw. für die die jeweilige Institution.

Eignung für Telearbeit genau prüfen

Es versteht sich von selbst, dass alternierende Telearbeit nur für ausgesuchte Tätigkeitsbereiche und ebenso auch nur für bestimmte Arbeitnehmer geeignet ist. Unternehmen und öffentliche Institutionen, die darüber nachdenken, Telearbeit oder alternierende Telearbeit einzuführen wird daher empfohlen, sich zunächst über die Besonderheiten der alternierenden Telearbeit zu informieren. Gleichzeitig gilt es Kriterien zu Rate zu ziehen, anhand derer beurteilt werden kann, für wen diese Arbeitsform geeignet ist und für wen eher nicht. Dabei lohnt es sich nach vergleichbarer Organisationen Ausschau zu halten, die bereits alternative Telearbeit eingeführt haben, um aus deren Erfahrungen lernen zu können.

Hilfreiche Hinweise hierzu haben die Berater von I.O. BUSINESS in einer Checkliste zusammengestellt. Darin finden sich auch Tipps, worauf bei der Veränderung der Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen im Hinblick auf die außerbetrieblichen und betrieblichen Rahmenbedingungen zu achten ist. Nach Feststellung des Ist-Zustands und Definition des angestrebten Soll-Zustands hat der Arbeitgeber, der alternierende Telearbeit in seiner Organisation einführen möchte die Möglichkeit, nach entsprechender Einbeziehung der Personalvertretung die stufenweise Einführung dieser attraktiven Arbeitsform festzulegen.

Links:

• Zur Checkliste Alternierende Telearbeit
• Experten von I.O. BUSINESS für Arbeitsformgestaltung (Beratung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Arbeitszeit, Arbeitsformen
• Zum Beitrag Arbeitsformen im Wandel

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* Gemeint sind immer sowohl Arbeitnehmerinnen als auch Arbeitnehmer. Wegen des besseren Lesbarkeit des Textes wird darauf verzichtet jedes Mal die weibliche und männliche Form separat zu verwenden.

Festgehalt

Strategisches Vergütungscontrolling befasst sich als Teilbereich des Personalcontrollings auf der Basis der Analyse der aktuellen Komponenten der Vergütung im Unternehmen mit deren strategischer Ausrichtung für die Zukunft.

Vorausschauende Unternehmensleiter und Personalverantwortliche nutzen antizyklisch genau solche Zeiten im Jahr, in denen keine operativen Vergütungsthemen auf der Tagesordnung stehen, um visionär und strategisch planerisch Meilensteine für die künftige Entwicklung von Vergütungssystemen im Unternehmen zu setzen.

Als Basis für die Entwicklung einer langfristigen Strategie steht eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustands zum Thema Vergütung im Unternehmen an. Die Grundlage hierfür ist zunächst eine klare Übersicht über die aktuell im Unternehmen vorhandenen Hierarchieebenen der Mitarbeiter und Führungskräfte und deren Funktionsbereiche aufgegliedert in die verschiedenen Abteilungen.

Welche Vergütungskomponenten sind derzeit im Einsatz?

Ein Teil der Bestandsaufnahme erfasst die aktuell im Unternehmen genutzten Vergütungskomponenten. Hierbei wird festgestellt, welche Komponenten neben Festgehalt und Sozial- und Nebenleistungen zur Vergütung dienen. Dies können verschiedenste kurzfristige oder langfristige variable Vergütungsbestandteile sein oder auch Geldwerte Vorteile oder Zulagen. Wichtig für die strategische Planung ist außerdem, ob die unterschiedlichen Vergütungskomponenten einfach nebeneinander eingesetzt werden oder als Komponenten eines oder mehrerer Vergütungssysteme miteinander verbunden sind, um so gemeinsam bessere Wirkung erzielen zu können.

Bei der Ist-Analyse kommt es darauf an, festzustellen, welche Personengruppen der einzelnen Funktionsbereiche und Hierarchieebenen aktuell welche Vergütungskomponenten erhalten.

Vergütungskomponenten und Vergütungssystem bewerten

Nach Erstellung der Bestandsaufnahme geht es um die Bewertung der aktuellen Vergütungssituation im Unternehmen. Sind sie bekannt? Sind sie noch aktuell? Werden die “Nebenvergütungen” bei Gehaltsverhandlungen berücksichtigt? Hier wird geschaut, ob das aktuelle System oder die vorhandenen Vergütungskomponenten dazu dienen, die Unternehmensziele zu unterstützen.

Vergütung kann viel mehr sein, als Bezahlung von Mitarbeitern für deren geleistete Arbeit. Richtig eingesetzt, können gut aufeinander abgestimmte Vergütungskomponenten entscheidende Anreize zu mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen geben. Leider gilt auch das Gegenteil: Falsch eingesetzte oder nicht richtig umgesetzte Vergütungskomponenten können sogar dazu führen, dass Mitarbeiter nicht die volle Leistung erbringen oder Leistung sogar bewußt zurückhalten.

Schwachpunkt: Zielvereinbarung und Variable Vergütung

So besteht bei klassischen Zielvereinbarungen beispielsweise die Tendenz zu leicht erreichbaren Zielen, um nach deren Erreichen von dem an die Zielüberschreitung gekoppelten Bonus zu profitieren. Ist dieser dann noch nach oben gedeckelt, erlischt an diesem Punkt jeder Anreiz. Warum über diesen gedeckelten Prozentsatz hinaus noch besonderen Einsatz zu zeigen, wenn es sich finanziell nicht mehr lohnt?

Im Hinblick darauf, derartige klassische Systeme von Variabler Vergütung auf der Basis von Zielvereinbarung zu aktualisieren, haben insbesondere Unternehmen des Mittelstandes noch Nachholbedarf. Sie haben nach Aussagen aktueller Studien noch nicht auf moderne und an Nachhaltigkeit orientierte variable Vergütungssysteme, beispielsweise auf Zieloptimierungssysteme, umgestellt.

Ist unser Vergütungssystem noch zielorientiert?

Das strategische Vergütungscontrolling überprüft die Vergütung im Unternehmen auf ihre Effektivität. Nach der Bestandsaufnahme und Festlegung der Ziele, die durch Vergütung im Unternehmen unterstützt werden sollen, geht es nun darum zu prüfen, ob die aktuellen Vergütungskomponenten geeignet sind, diese Ziele zu unterstützen. Sind sie es nicht, gilt es nachzujustieren und die Vergütungskomponenten zielgerichtet so aufeinander abzustimmen beziehungsweise so umzustellen, das sie die gesetzten Ziele unterstützen, anstatt wie Sand im Getriebe zu wirken.

Service: Checkliste Vergütungscontrolling

Eine der von den Beratern von I.O. BUSINESS kostenlos zur Verfügung gestellten Checklisten bietet die Möglichkeit zu einer Bestandsaufnahme und zu einem Ist-Soll Vergleich für das strategische Vergütungscontrolling speziell bezogen auf das Festgehalt.

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Management Diagnostik dient als speziell auf Führungskräfte zugeschnittene Eignungsdiagnostik dazu, die Eignung von Personen für Managementaufgaben in einem Unternehmen zu prognostizieren oder die Fähigkeiten der Führungskräfte im Unternehmen zu beurteilen. Besonders Wandlungsprozesse in Unternehmen erfordern Führungskräfte, die den Chancen erkennen, notwendige Entscheidungen treffen und Mitarbeiter auf neue Wege führen können.

Führungskräfte benötigen weniger fachspezifische Fähigkeiten, um vorgegebene Aufgaben auszuführen. Die Schwerpunkte bei Auswahlkriterien für Führungskräfte liegen im Bereich der außerfachlichen Kompetenzen. Die Management Diagnostik stellt Methoden zur Verfügung, die speziell auf diese außerfachlichen Fähigkeiten zugeschnitten sind.

Dadurch ist es möglich, das Potential von Bewerbern für Führungspositionen zu ermitteln beziehungsweise die aktuelle und künftige Kompetenz einer Führungskraft in Bezug auf die jetzigen oder veränderten Aufgaben zu bewerten oder zu prognostizieren. Auf diese Weise unterstützt die Management Diagnostik Unternehmen bei der Auswahl und beim Placement von Führungskräften.

Frauenquote in DAX-Unternehmen

Nachdem die Landesjustizminister auf ihrer Hamburger Konferenz am 24.06.2010 gesetzliche Vorgaben zur Schaffung einer Frauenquote für die Führungsetagen von DAX-Unternehmen ankündigten, ist die Diskussion über Sinn oder Unsinn solcher Maßnahmen in vollem Gange:

Die Befürworter argumentieren, dass die Appelle an die Wirtschaft, auf freiwilliger Basis den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen und so für mehr Gerechtigkeit zu sorgen, nicht zum gewünschten Erfolg führten. Noch immer gibt es in den Vorständen der 200 größten deutschen Unternehmen nur 2,5 Prozent Frauen – in den Aufsichtsräten sind es immerhin 10 Prozent. Während hierzulande nur wenige Unternehmen wie die Deutsche Telekom oder die Allianz Frauenquoten einführen wollen, gibt es sie bereits in anderen europäischen Ländern, beispielsweise in Norwegen und Spanien.

Politischer Zwang oder sinnvolle Maßnahme zur Steigerung des Unternehmenserfolges?

Das Frauen in gehobenen Führungspositionen sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken bescheinigt eine Studie der UN aus dem Jahre 2009: Die untersuchten Unternehmen in OECD-Ländern, in denen Frauen im Vorstand sitzen, konnten ihren wirtschaftlichen Erfolg signifikant steigern im Vergleich zu solchen, in denen ein rein männlicher Vorstand das Sagen hat. Befürworter der Frauenquote führen diese Erfolge auf die größere Diversität in der Führung zurück.

Doch wie schätzen Führungskräfte selbst die Chancen ein, dass sich in Deutschland der Frauenanteil in den Chefetagen erhöht? Dieser Frage geht das Team von Dr. Carsten Wippermann vom Sinus-Institut in einer Studie nach, die das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in Auftrag gab. Die Studie kommt nach der repräsentiven Befragung von Führungskräften deutscher Unternehmen im Sommer 2009 zu dem Ergebnis, dass mehr Frauen in Führungspositionen wünschenswert wären. Jedoch verhindern latente Barrieren auf Seiten von Männern und Frauen, dass Frauen in höhere Führungspositionen aufsteigen können.

Diversity als Chance

Dennoch lehnt die Mehrheit der befragten Führungskräfte eine Frauenquote ab. Stattdessen zeigt die Studie, dass gängige Begründungen, warum Frauen so wenig in gehobenen Führungspositionen zu finden sind, der tatsächlichen Situation nicht entsprechen. So stimmt es beispielsweise nicht, dass Frauen nicht die zur Führung notwendigen Fähigkeiten besitzen. Diese Führungskompetenzen gelten universell für Männer und Frauen. Gemäß dem Fazit der Studie bedarf es eines in sich abgestimmten Maßnahmenbündels, um die bisherigen Strukturen aufzubrechen.

Die Diskussion über das Pro und Contra von Quoten im Allgemeinen und Frauenquoten für Führungspositionen im Speziellen ist also wieder neu entfacht. Wie die Entscheidung letztendlich aussehen wird, wird man sehen. Sollte sie zugunsten einer Frauenquote fallen, kann den Entscheidern in den Unternehmen nur angeraten werden, die Kandidatinnen nach Kriterien der Eignung auszuwählen beziehungsweise auf passende Führungspositionen im Unternehmen zu platzieren.

Management Diagnostik bringt Licht ins Dunkel

Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass die ausgewählten weiblichen Führungskräfte die gleiche Unterstützung erhalten, die üblicherweise männliche High Potentials im Unternehmen bekommen, und unternehmensintern klar zu kommunizieren, das die neue Frau in der Führungsposition nicht aufgrund der Quote, sondern wegen ihrer Qualifikation, Kompetenz und Leistung ausgewählt wurde.

Die Berater von I.O. BUSINESS haben eine Checkliste mit hilfreichen Punkten zum Thema Management Diagnostik zusammengestellt. Der erste Teil der Checkliste zeigt unterschiedliche Anlässe auf, in denen Management Diagnostik eingesetzt werden kann, während der zweite Teil verschiedene Instrumente der Management Diagnostik aufführt.

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Stellenanzeigen dienen nicht nur dazu, den passenden Bewerber für eine aktuell oder zukünftig vakante Position im Unternehmen zu finden. Sie dienen gleichzeitig als Aushängeschild, mit dem sich das Unternehmen als Arbeitgeber nach außen präsentiert.

Die Mehrzahl der Stellenanzeigen wird in Onlinebörsen und auf den Homepages der Unternehmen veröffentlicht. Genau wie bei einer Visitenkarte kommt es darauf an, in angemessener Sprache die wichtigen und relevanten Informationen in kurzer Form darzustellen.

Wer sind wir und für welche Position suchen wir Verstärkung?

Stellenanzeigen dienen dem Stellensuchenden zur ersten Information über das Unternehmen. Daher bietet die Stellenanzeige dem Bewerber kurz und prägnant Informationen zur Unternehmensgröße, Branche und seinen Produkten oder Dienstleistungen, sowie seinem lokalen oder globalen Wirkungskreis.

Dieser Text ist so zu sagen Employer Branding pur. Er sollte kurz und prägnant sein und möglichst einen Link zur Homepage des Unternehmens sowie Angaben zum Ansprechpartner für Bewerber im Unternehmen enthalten. Dann folgt der spezifische Inhalt der konkreten Stellenanzeige mit Details über die zu besetzende Position gemäß dem Anforderungsprofil.

Informationen zu den Anforderungen

Die Kunst die Anforderungen zu beschreiben besteht darin, nicht die allgemein zu dem gesuchten Beruf zählenden Aufgaben aufzuzählen, sondern die Besonderheiten kurz und knapp zu beschreiben, die ein Bewerber aus der betreffenden Berufsgruppe gerade in diesem Unternehmen auf dieser speziellen Position in der suchenden Abteilung zu bewerkstelligen hat.

Wen suchen wir?

In diesem Teil der Stellenanzeige kommt es darauf an, möglichst genau zu beschreiben, welche Anforderungen die Bewerberin oder der Bewerber erfüllen sollte, damit sie oder er für die vakante Position in Frage kommt. Um den gesetzlichen Vorschriften zu genügen, ist u. a. bis auf wenige Ausnahmefälle auf eine geschlechtsneutrale Formulierung zu achten.

In diese Passage der Stellenanzeige gehört, über welche Schulbildung und Ausbildung bzw. über welchen Studienabschluss der gesuchte Bewerber verfügen sollte, und welche Sprachkenntnisse, Berufserfahrung, Zusatzqualifikationen, persönliche Stärken usf. die Person Ihrer Wahl mitbringen sollte.

Auch hier gilt: Je genauer dieser Teil geschrieben ist, desto eher werden sich Bewerber aus der vom Unternehmen gewünschten Zielgruppe angesprochen fühlen und bewerben.

Was macht das Unternehmen attraktiv?

Bewerben hat mit Werben zu tun. Auch das Unternehmen wirbt in seiner Stellenanzeige um Bewerber: So enthält eine gute Stellenanzeige auch Informationen über attraktive Zusatzangebote durch die das Unternehmen sich von anderen abhebt, und die Bewerber überzeugen sollen, gerade bei diesem Arbeitgeber in Zukunft arbeiten zu wollen.

Solche Leistungen des Unternehmens können zum Beispiel folgende sein: Übertarifliche Gehälter, die Lage in einer beliebten Metropole oder auch weitgehende Entscheidungsfreiheiten in Bezug auf die Tätigkeit. Doch Vorsicht, anders als in der Werbung üblich, müssen diese Beschreibungen tatsächlich wahr sein, denn sonst könnten neue Mitarbeiter schnell enttäuscht werden.

Arbeitgeber, die hier nicht wahrheitsgemäß beschreiben, was sie künftigen Mitarbeitern tatsächlich an attraktiven Leistungen anzubieten haben, werden bald wieder eine neue Stellenanzeige aufgeben müssen.

I.O. BUSINESS Arbeitshilfe

Eine systematische und effiziente Vorgehensweise bei der Rekrutierung von Mitarbeitern vermittelt nicht nur ein positives Bild von Ihrem Unternehmen gegenüber potenziellen Bewerbern. Sie ermöglicht Ihnen zudem, Ihre zeitlichen Ressourcen auf die wichtige Aufgabe der treffsicheren Auswahl unter den Bewerbern zu richten. Der direkte Weg, geeignete Kandidaten zu finden, ist eine professionell gestaltete Stellenanzeige. Sofern Sie keine Agentur einschalten, gibt Ihnen diese Checkliste nützliche Gedankenanstöße.

Bitte beachten Sie, dass die Aussagen in dem Stelleninserat helfen sollen, besonders geeignete Bewerber anzuziehen – und nicht besonders viele Bewerber. Verschaffen Sie dem Bewerber ein positives und ehrliches Bild von Ihrem Unternehmen und der angebotenen Stelle.

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Worauf es bei Teamentwicklung ankommt

Was haben Mitarbeiter von Unternehmen und Fußballspieler gemeinsam, außer dass zurzeit die Fußball Weltmeisterschaft Hauptthema der Gespräche ist? Beide Gruppen können eigentlich nur in einem Team richtig erfolgreich werden.

Außerdem können Arbeitnehmer und auch Fußballer die Teamentwicklung durch die gleiche Methode verbessern: Zum Beispiel durch eine gemeinsame Wildwasserfahrt im Schlauchboot. So trainierte jedenfalls der HSV im Sommer 2006 mit einigen Spielern in Österreich.

Für Arbeitgeber, die nicht direkt ihre Mitarbeiter zur Teamentwicklung zu einem Outdoor Training schicken wollen, gibt es aber auch andere Möglichkeiten, die Zusammenarbeit und Teamfähigkeit von Mitarbeitern zu verbessern.

Was zeichnet ein starkes Team aus?

Damit ein Team effektiv arbeiten kann, müssen einige Grundvoraussetzungen erfüllt sein. Dazu gehört, dass alle wissen, was das Ziel der gemeinsamen Arbeit ist und wer welche Aufgaben zu erfüllen hat. Wichtige ist hierbei auch, dass die Aufgaben so innerhalb des Teams verteilt sind, dass jeder seine fachlichen und persönlichen Stärken optimal zum Nutzen des Ganzen einbringen kann. Gleichzeitig gilt es Teammitglieder zu unterstützen, die noch unerfahren sind.

Kommunikation und Kooperation im Team

Wenn Mitarbeiter gemeinsam an einem Projekt arbeiten, kommt es besonders darauf an, Informationen weiterzugeben und sich abzusprechen. Daher ist ein Trainieren der Kommunikationskompetenz bei der Teamentwicklung besonders entscheidend. Denn wenn die Kommunikation nicht funktioniert, kann auch die gemeinsame Arbeit nicht vorankommen.

Diese und weitere Aspekte der Teamentwicklung sowie verschiedene Ebenen zur Bewertung der Teameffektivität haben wir in einer Checkliste zum Thema Teamentwicklung für Sie zusammengestellt.

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• Experten von I.O. BUSINESS für Teamentwicklung (Beratung, Seminare, Workshops, Training, Coaching)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Teamentwicklung

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Ansatzpunkte für gezielte Mitarbeitermotivation

Seit dem vergangenen Jahr haben viele Unternehmen alles daran gesetzt, um ihre Mitarbeiter soweit wie möglich im Unternehmen zu halten trotz oft erheblicher finanzieller Einbußen auf Grund der Finanzkrise.

Auch die Mitarbeiter mussten zum Teil bedingt durch Kurzarbeit Gehaltsverluste hinnehmen, dafür blieb einer großen Zahl von Arbeitnehmern der Arbeitsplatz trotz Krise erhalten. Wirken sich solche Ereignisse auf die Mitarbeitermotivation förderlich aus oder bremsen sie diese?

Gemeinsam durchlebte Schwierigkeiten schweißen gewöhnlich zusammen. Diese alte Volksweisheit wird zumindest von einer ersten Trendstudie bestätigt: Die Towers Watson Global Workforce Study 2010 kommt jedenfalls nach Befragung von 20.000 Arbeitnehmern in 27 Ländern zu dem Ergebnis, dass sich das Engagement der Arbeitnehmer in der Krise zumindest nicht verschlechtert hat, auch in Deutschland nicht.

Allerdings seien auch die Ansprüche gestiegen, die die Mitarbeiter in Bezug auf das Arbeitsumfeld, Karrieremöglichkeiten und Vergütung an die Unternehmen stellen. Die Unternehmen sind gefordert, diesen wachsenden Ansprüchen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen, wenn sie weiter Engagement und Mitarbeitermotivation fördern wollen, um das derzeitige Niveau halten oder noch steigern zu können.

Mitarbeitermotivation – eine Faktorenmischung

Was Mitarbeiter motiviert, sich für das Unternehmern zu engagieren, hängt stets sowohl von den Motiven ab, die den Einzelnen zum Handeln bewegen, als auch von inneren und äußeren Anreizen, die mehr oder weniger stark durch die Bedingungen der jeweiligen Situation beeinflusst werden. So können sich bereits Veränderungen in den betrieblichen Rahmenbedingungen positiv auswirken, denn wer sich wohl fühlt, kann sich besser auf seine Aufgaben konzentrieren. Noch wichtiger ist es jedoch, bei der Verteilung der Aufgaben und Ziele die individuellen Aspekte des einzelnen Mitarbeiters zu berücksichtigen.

In einer Checkliste haben wir wichtige Ansatzpunkte zusammengestellt, die berücksichtigt werden sollten, wenn Unternehmen Mitarbeitermotivation fördern wollen.

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Das australische Schwebholz

Spielerisch Erkenntnisse ermöglichen

Welche Rolle können Spiele in einem teilnehmerorientieren Seminar spielen? Dieser Artikel von I.O. BUSINESS Trainer Erich Ziegler möchte darauf eine Antwort aus der Sicht von 15 Jahren Praxis in der Erwachsenenbildung geben.

Seminarspiele helfen ganz wesentlich dabei, Grundsätze und Einsichten zu transportieren, die er für seine Seminare und Trainings entwickelt hat. Fünf der wichtigsten Einsichten dienen als Leitfaden durch diesen Artikel.

1. Perspektivwechsel statt Verhalten üben

Der Perspektivwechsel ist eine wesentlich effizientere Seminarmethode als das Einüben von Verhaltensänderungen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mein Verhalten sehr stark davon abhängt, wie ich die Dinge sehe. Eine veränderte Sicht der Dinge macht eine Verhaltensänderung leicht, weil ein (neuer) Sinn sichtbar wird. Wenn ich meine Perspektive erweitere, erhalte ich auch mehr Verhaltensoptionen.

Wenn mir z.B. klar wird, dass lauthalses Brüllen: “Schlag die Tür nicht so zu!” zwar meine augenblickliche Gefühlslage widerspiegelt, aber vielleicht nicht die optimale Methode ist, jemanden Rücksichtnahme zu vermitteln, dann denke ich mir in Zukunft vielleicht eine andere Methode dafür aus oder verfolge beide Ziele – Gefühlsausdruck und Erziehungsabsicht – mit getrenntem Verhalten.

Deshalb konzentriere ich mich in meinen Seminaren auf die Erweiterung der Perspektive, des Bewusstseins meiner Teilnehmer und sorge dafür, dass sie möglichst reichhaltige, perspektiverweiternde Erfahrungen in meinen Seminaren machen. Dafür setze ich z.B. das “Australische Schwebholz” ein.

Das australische Schwebholz

Je acht bis zwölf Teilnehmer stehen sich in zwei Reihen gegenüber und bilden so eine Gasse. Auf ihre ausgestreckten Zeigefinger lege ich eine 2 Meter lange, leichte Holzstange (oder einen Zollstock, oder zwei eng gerollte, ineinander gesteckte Flipchartbögen), die sie auf den Boden senken sollen. Kein Teilnehmer darf den Kontakt zum Holz verlieren.

Das Verblüffende an diesem Spiel ist, dass die Stange zunächst wider Erwarten in die Höhe wandert. Dieser Effekt entsteht durch das Bestreben der Teilnehmer, den Kontakt zur Stange zu halten.

Erst die Einsicht, dass Konzentration, und das sich aufeinander Einstellen als Voraussetzung für die gemeinsame, synchronisierte Aktion einkehren muss, hilft der Gruppe, die Aufgabe zu meistern und stärkt so die Identität der einzelnen Teilnehmer in ihren sozialen Aspekten, wie Rolle, Rang etc.

2. Kreativität und Selbstverwirklichung

Kreativität ist für die Selbstverwirklichung des Menschen unabdingbar.

Jeder Mensch birgt in sich ein wahres geistiges Universum in sich. Viel von dem ist jedoch nur Potenzial. Kreativität ist sozusagen die Geburtshelferin für dieses Potenzial. Sie macht aus dem reinen Potenzial das Machbare, in die Tat umsetzbare.

Deshalb sind meine Seminare mit Methoden angefüllt, die dazu beitragen, Denkbarrieren, wie Gewohnheit, Vorurteile und Ängste, abzubauen. Hier eignen sich Nonsens-Spiele hervorragend, insbesondere das “Blinde Fangen”.

Blindes Fangen

Die Gruppe teilt sich in Paare. Ein Teilnehmender steht hinter dem anderen, die Hände auf den Schultern oder besser an den Hüften und lenkt. Er dirigiert den Vordermenschen, der mit geschlossenen Augen und ausgestreckten Armen läuft, auf dem abgegrenzten Spielfeld umher. Ein Paar fängt, alle anderen Paare versuchen zu entkommen. Wird ein Paar vom blinden Fänger berührt, wird dieses zum neuen Fängerpaar usw.

Dieses Seminarspiel ist in nahezu jeder Gruppe einsetzbar, obwohl es recht wild werden kann. Das innere Kind wird losgelassen, “wohlige Hysterie” entsteht, Gewohnheiten und Ängste werden außer Kraft gesetzt; eine wunderbare Voraussetzung für nachfolgende kreative Prozesse, bei denen neue Wege für alte Probleme gefunden werden können.

3. Körper und Geist

Körper und Geist bilden eine unauflösbare Einheit.

Ich beobachte eine Tendenz der Menschheitsentwicklung, dass wir unser Leben zunehmend auf der geistigen Ebene verbringen. Viele der Erfindungen, die wir ganz selbstverständlich benutzen, von der elektrischen Zahnbürste bis zum ICE, der mit 300 km/h durch die Gegend saust, sind dazu gemacht worden, um seinen Nutzern Zeit zu sparen.

Wozu? Damit mehr Leben in unsere 24 Stunden passt. Damit wir mehr erleben können. Dieses Erleben findet aber immer weniger in unserem Gesamtsystem statt, also in Körper und Geist, sondern zunehmend in unserem bewussten Geist. Mit Büchern, Fernsehen, Kino, aber auch mit Telefon, Computer, Internet findet das Erleben weitgehend ohne Körper statt.

Diese Entwicklung ist meines Erachtens für Menschen universal und nicht aufzuhalten. Ich habe gegen diese Entwicklung nichts einzuwenden, denn auf geistiger Ebene ist für uns Menschen viel mehr Erleben und Erfahrung möglich ohne Gefahr für Leib und Leben.

Aber wir haben einen Körper und der mischt bei unserem geistigen Erleben – u.a. durch die Hormone – kräftig mit. Unser Geist spiegelt die körperlichen Reaktionen als Gefühle wider. Und ohne Gefühle wäre das geistige Universum, das sich in uns unübersehbar ausbreitet, blass und farblos. Unser Gefühl für Echtheit und Wirklichkeit ist eben genau das: ein Gefühl.

Für meine Arbeit bedeutet das, dass wir in einer Übergangszeit leben, wo der Körper seinen angemessenen Platz in unserer zunehmend geistigen Alltagswelt braucht. Deshalb müssen meine Seminare spürbar, erlebbar sein, wenn ich der ganzen Natur meiner Teilnehmer Rechnung tragen will. Eines der vielen Seminarspiele, mit dem ich Körper und Geist zusammenbringe, ist das “Fingerfangen”.

Fingerfangen

Die Teilnehmer stehen im Kreis, die linke Handfläche nach oben gekehrt. Der rechte Zeigefinger berührt von oben mit der Spitze die offene Hand des rechten Nachbarn. Auf Kommando “Bei drei: Eins…, zwei…, drei!” versuchen alle, den Zeigefinger des linken Nachbarn zu fangen und gleichzeitig mit dem eigenen Zeigefinger zu entkommen. Nach zwei, drei Versuchen, wechseln sie die Hände, d.h. die Rechte ist flach, die Linke der Zeigefinger.

Es ist ein Spiel, dass ich gerade dann im Training einsetze, wenn es sehr formell und distanziert, ja sogar auch dann, wenn es feindselig zugeht. Der Einsatz dieses Spiels hat im Grunde nur da Grenzen, wo ich mich selbst als Trainer nicht traue, wo ich den Mut nicht finde, meiner eigenen Angst ins Auge zu sehen.

Wenn die Teilnehmer Spiele als unangemessen ansehen, dann bezeichne ich “Fingerfangen” als Übung zur Integration der beiden Gehirnhälften, was es – nebenbei gesagt – ja auch ist. Dabei erläutere ich in wenigen Sätzen, wie das Hirn aufgebaut ist (links logisch, rational, etc., rechts bildhaft, assoziativ, etc.), damit der Verstand der Teilnehmer eine Erklärung hat, einen Sinn findet und die Teilnahme an der Aktivität akzeptiert.

Die Lacher setzen ein gerade, wenn das Spiel nicht klappt. Das ist für mich der zentrale, beabsichtigte Effekt. Die Teilnehmer blamieren sich, lachen darüber, brauchen nicht mehr so sehr Haltung bewahren und können sich in der Folge im Seminar entspannter benehmen. “Ist der Ruf erst ruiniert, dann lebt es sich ganz ungeniert” weiß das Sprichwort. Das heißt, das Vertrauen der einzelnen Teilnehmer in die Gruppe steigt. Mal von der heilsamen Wirkung des Lachens selbst ganz abgesehen.

4. Das biologische Belohnungssystem

Der Mensch hat ein über Hormone realisiertes biologisches Belohnungssystem auch für geistige Aktivitäten.

Wenn uns etwas gelingt, wenn wir das Gefühl haben, etwas geleistet oder eine neue Einsicht gewonnen haben, dann stellt sich in uns ein Wohlgefühl ein. Dieses Wohlgefühl wird von einem Hormoncocktail ausgelöst und steigert unser Einverstanden sein mit uns selbst, wir identifizieren uns mit unseren positiven Aspekten.

Wir haben so ein “Ja” für uns, was unser “Ja” für die anderen erleichtert. Deshalb ist es mir wichtig, in den Seminaren für eine gute, heitere und konstruktive Atmosphäre zu sorgen. Ein Spiel, bei dem ich den Leistungsaspekt mit sozialem Lernen kombiniere ist die “Flussüberquerung”.

Flussüberquerung

Die Ufer eines Flusses werden durch Leinen markiert. Pro Teilnehmer sollte der Fluss einen großen Schritt breit sein, beispielsweise 8 Schritte breit für 8 Teilnehmer. Jeder Teilnehmer erhält eine Pappe im Format DIN A4. Der Fluss darf nicht berührt werden: Er muss auf den Pappkartons gehend überquert werden. Berührt ein Teilnehmer den Fluss, so beginnt die gesamte Gruppe von vorn – also auch die, die schon am anderen Ufer angekommen sind! Die Pappen müssen stets Körperkontakt mit irgendeinem Teilnehmer haben, also Fuß, Hand, Finger etc., sonst müssen sie abgegeben werden. Diese verlorenen Pappen bleiben auch für spätere Versuche aus dem Spiel. Nach dem Spiel werden die Erfolgsfaktoren ermittelt: Welches Verhalten hat zum Erfolg geführt? Ergebnisse werden auf einem Flipchart gesammelt.

Um den Erfolg der Gruppe im Seminar zu garantieren, greife ich je nach Frustrationstoleranz mehr oder weniger stark mit Coachingfragen ins Geschehen ein: „Was funktioniert?“, „Worauf kommt es an?“, „Was lässt sich aus den Fehlern/Ereignissen lernen?“. Die Teilnehmer sind meist ziemlich begeistert von der Bewältigung der ungewohnten Aufgabe. Und bei Rückfragen am Ende des Seminars werden oft Einsichten aus diesem Spiel als Highlight genannt.

5. Der Mensch als soziales Wesen

Als Trainer trage ich der Tatsache Rechnung, dass der Mensch von Natur aus ein soziales Wesen ist. Der Mensch ist seiner evolutionären Entwicklung nach ein Rudel-”Tier”, also weder Einzelgänger noch Herdentier.

Wir sind untrennbar mit unserer Umwelt verbunden indem wir Einfluss nehmen und indem wir beeinflusst werden. Ein wesentlicher Bestandteil unserer Umwelt sind andere Menschen. Wir sind ihnen verbunden, nicht zuletzt, weil wir ihnen ähnlich sind, wie ein Blatt dem anderen. Blätter sind unverkennbar in ihrer Struktur und es ist klar, dass alle vom selben Baum stammen.

Unterschiede werden erst bei genauerer Betrachtung deutlich. Und: jedes Blatt ist ein eigenes, eigenständiges Blatt, individuell. Wir Menschen sind in dieser Hinsicht ähnlich. Sogar mehr unterschiedlich als gleich.

Unser Bedürfnis nach Sicherheit und Geborgenheit wird u.a. durch unsere Gemeinsamkeiten befriedigt und unser Bedürfnis nach Neuem kann gefüttert werden durch unsere Unterschiede, und zwar am besten dann, wenn wir einander keine Bedrohung darstellen. Dann fühlen wir uns wohl und entwickeln ein Verhalten, die mit unserem Umfeld verträglich ist.

Deshalb sind meine Seminare unabhängig vom Thema immer auch eine Teamentwicklung, wo Menschen einander ein Stück Vertrauen entgegenbringen, einander besser verstehen lernen und auf einander zugehen und sei es auch nur für die Dauer dieses Seminars.

Spielen versetzt die Teilnehmer aus den Regeln ihres Alltages in andere, neue Regeln. Dadurch entsteht Raum für eine Neubeurteilung der eigenen Person, sowie eine Neubewertung der Teilnehmer untereinander. Der Blick, das Bewusstsein für die anderen Teilnehmer wird erweitert und das Vorurteil, dass wir alle innerhalb von Sekunden und Minuten größtenteils unbewusst über jeden fällen, dem wir begegnen, kann ergänzt und gegebenenfalls revidiert werden. Dafür verwende ich ein Spiel, mit dem ich nahezu jedes Seminar beginne: “Gleich und Gleich…”

Gleich und Gleich…

Die Teilnehmer gehen durch den Raum und sortieren sich auf Kommando nach Kriterien, die ich vorgebe, z.B.: Augenfarbe, Raucher-Nichtraucher, Eule – Lärche (Frühaufsteher vs. Langschläfer), Geburtsort, Arbeitsort, Wohnort, Arbeit, Sternzeichen/Elemente: Luft: – Wassermann, Zwilling, Waage; Feuer – Widder, Löwe, Schütze; Erde – Stier, Jungfrau, Steinbock; Wasser – Fische, Krebs, Skorpion. Gut sind auch: a) Lerntyp: Wie–Was–Warum-Lerner b) Welche Art Training wird gewünscht: Schule, Robinson-Club, Abenteuerspielplatz, Arena (für Selbsterfahrung).

Bei diesem Seminarspiel nutze ich die Gelegenheit, einige ungeschriebene Regeln zu erläutern. Bei Augenfarbe beispielsweise, dass Individualität in meinen Seminaren großgeschrieben wird, oder bei Raucher-Nichtraucher, dass in allem Verhalten auch Vorteile stecken und diesen Vorteilen mein Hauptaugenmerk gilt.

Die Teilnehmer erfahren so, wonach sie sich richten können, dass allem Ungewohnten, das ihnen in meinen Seminaren begegnet, ein positives Menschenbild zugrunde liegt. Diese Erfahrung schafft Sicherheit und bildet so Vertrauen und stärkt die Identität. Uns Suggestopäden ist eine vertrauensvolle Atmosphäre wichtig und Spiele sind gerade dazu auf besondere Weise geeignet.

Ein guter Trainer beschränkt sich nicht darauf, bunte Seminare und Trainings zu gestalten. Er ist identitätsbildend und -stabilisierend. Meine Aufgabe in meinen Seminaren sehe ich vor allem auch darin, es dem Teilnehmer zu ermöglichen, durch Erfolge seinen Platz in der Gemeinschaft zu finden und seine Identität vor allem in seinen positiven Charaktereigenschaften zu finden, ohne die negativen aus den Augen zu verlieren, denn auch diese sind Teil unserer Identität.

Wenn wir Trainer dazu einen Beitrag leisten können, sind wir wahrhaft hilfreich.

Links:

• Kontakt zu Erich Ziegler
• Alle I.O. BUSINESS Trainer
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Seminarspiele
• Handlungs- und erlebnisorientierte Outdoor Trainings

Buchtipps:

Erich Ziegler: Das australische Schwebholz und 199 andere Spiele für Trainer und Seminarleiter. Offenbach: Gabal Verlag 2006.

• Bei Amazon bestellen: Das australische Schwebholz

Erich Ziegler: 25 Top-Spiele für Training und Seminar 1. CD-ROM aus der Reihe Jünger TrainTools. Offenbach: Gabal Verlag 2009.

• Bei Amazon bestellen: 25 Top-Spiele für Seminare und Trainings 1

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Neue Wege der Kundenbindung gehen

Outdoor Kundenincentives tragen in besonderem Maße und auf besonderem Wege zu Kundenloyalität, Kundenbindung und Identifikation Ihrer Kunden mit Ihrem Unternehmen, Ihren Marken, Ihren Produkten und Ihren Dienstleistungen bei. Sie helfen, mit gemeinsamen Erlebnissen belastbare Kundenbeziehungen und Netzwerke in bedeutsamen Märkten zu etablieren.

I.O. BUSINESS Outdoor Trainer offenbaren in ihrem Beitrag über Outdoor Kundenincentives, wie es durch ausgeklügelte Gestaltung des Outdoor Kundenincentives gelingt, Vorteile und Nutzen für den Auftraggeber zu optimieren. Lassen Sie sich von Ideen für Incentives inspirieren und erfahren Sie, worauf bei Planung und Realisation zu achten ist.

Kundentreue, Kundenbindung, Kundenloyalität – gibt es das noch?

Kundentreue, Kundenbindung und Kundenloyalität sind seit den 80er Jahren eine zentrale Kompetenz unseres Hauses. Nicht zuletzt, weil I.O. BUSINESS Gründer Gunther Wolf als Erfinder der Kundenkarte im Kreditkartenformat gilt. Er verband damit weniger die Vorstellung von Kundenbindung auf rationaler Ebene, etwa durch Rabatte. Ihn trieb die Idee, Stammkunden als Inhaber der begehrenswerten Karte durch außergewöhnliche Erlebnisse auf der emotionalen Ebene an das Unternehmen, Marken, Produkte und Services zu binden.

Seit dieser Zeit sind Outdoor Kundenincentives aus unserem Leistungsportfolio kaum mehr wegzudenken. In dem Beitrag öffnen die Outdoor Experten ihr Erfahrungs-Schatzkästchen. Grundlegend sind dabei die ebenfalls auf Wolf zurückgehenden Botschaften:

1. Entscheidend für Kundenbindung ist, bei den Kunden den Level der Begeisterung zu erreichen.
2. Begeisterung entsteht allein durch das Übertreffen von Erwartungen.

Kundenbindung setzt Kundenbegeisterung voraus

Da die Erwartungshaltung der Kunden auf der rationalen Ebene ständig steigen, führen Sie mit Outdoor Kundenincentives Ihre Kunden auf emotionales Terrain. Bei Outdoor Kundenincentives geht es nicht mehr nur darum, Erwartungen zu erfüllen oder zu übertreffen: In Outdoor Kundenincentives werden Wünsche wahr.

Ein Outdoor Kundenincentive ist etwas Einzigartiges, das Einzelreisende oder einzeln Beschenkte nicht erleben. Unternehmen, die treue Kunden allein mit Geschenken, Gutscheinen oder Erlebnisgutscheinen abfertigen, vergeben wichtige Chancen zur Kontaktpflege und für die Bildung von intensiven Kundenbeziehungen.

Links:

• Zum Beitrag Outdoor Customer Incentive
• Experten von I.O. BUSINESS für Outdoor
• Experten von I.O. BUSINESS für Kundenbindung

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Incentive: Anreiz, Belohnung, Dank

Outdoor Incentives sollen als Anreiz für Leistungen auf alle Mitarbeiter des Unternehmens wirken. Sie sind eine Belohnung und zugleich ein Dankeschön für Leistungsträger, Spitzenkräfte und erfolgreiche Teams.

Welche ergebniswirksamen Effekte bei systematischer Vorgehensweise und durchdachter Gestaltung des Outdoor Incentive zusätzlich realisiert werden können, beschreiben die I.O. BUSINESS Outdoor Trainer in ihrem Beitrag über Outdoor Incentives.

Outdoor Incentives für Leistung

Incentives wirken anreizgebend auf alle Mitarbeiter des Unternehmens, sofern sie rechtzeitig angekündigt und die zu erfüllenden Kriterien bekannt gegeben werden. Zugleich können bei den Teilnehmern im Outdoor Incentive selbst höchst ergebniswirksame Wirkungen erzielt werden.

Das Outdoor Incentive bietet eine Menge Chancen, die genutzt werden können. Denn hier geht es um Ihre Leistungsträger, Ihre Spitzenkräfte, Ihre Top Talente und Ihre erfolgreichsten Projektteams.

11 ergebniswirksame Effekte

1. Leistungsanreiz für die Belegschaft, um sich für das Outdoor Incentive zu qualifizieren
2. Zeichen setzen dafür, dass es sich in Ihrem Unternehmen lohnt, Leistung zu bringen
3. Erkennbare Auszeichnung von Leistungsträgern und erfolgreichen Teams
4. Erlebnisse schaffen, die Ihre Spitzenkräfte niemals vergessen, aber gern weitererzählen
5. Aufbau von Netzwerken zwischen leistungsorientierten Mitarbeitern zur Verbesserung von Kommunikations- und Arbeitsprozessen
6. Wissenstransfer im Outdoor Incentive unter Leistungsträgern
7. Fluktuation der Spitzenkräfte senken, Verbesserung der Mitarbeiterbindung
8. Steigern der Identifikation der Leistungsträger mit dem Unternehmen
9. Employer Branding als leistungsorientiertes Unternehmen
10. Attraktivität als Arbeitgeber: für Mitarbeiter und leistungsorientierte Bewerber
11. Talentmanagement für Ihre Top Talente

Performance Effekte umfassend nutzen

Ein professionell gestaltetes Outdoor Incentive wirkt für Ihr Unternehmen zeitlich in drei Richtungen: Im Vorfeld der Durchführung, bei dem Outdoor Incentive selbst und nach der Durchführung. Nutzen Sie die Vorteile umfassend, optimieren Sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Maßnahme im Sinne Ihrer strategischen Ziele. Wir unterstützen Sie dabei.

Links:

• Zum Beitrag Outdoor Incentive
• Experten von I.O. BUSINESS für Outdoor Training

Wenn Sie sich mit einem Experten über Ihr Outdoor Corporate Program austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Strategien und Visionen zum Anfassen

Das Outdoor Corporate Program richtet sich an alle Mitarbeiter der Organisation oder eines Bereichs. Es unterstützt Unternehmensleitungen dabei, Visionen, Strategien, Werte, Leitsätze, Ziele und Erfolgskriterien für jeden erfahrbar und handlungsleitend zu transportieren.

Auch maßgebliche Veränderungen des Unternehmens, wie Reorganisationen, Fusionen, Unternehmenszu- und -verkäufe erhalten mithilfe von Outdoor Corporate Programs wertvolle Impulse. Was bei diesen unternehmensweiten Outdoor Events zu beachten ist, beschreiben die I.O. BUSINESS Outdoor Trainer in ihrem Beitrag über Outdoor Corporate Program.

Mitarbeiter fit für Strategie-Umsetzung

Während bei der strategischen Neuorientierung des Unternehmens vorwiegend Inhalte und Bedeutung von Vision, Mission, Werten, Zielen, Strategien, Erfolgskriterien und Leitsätzen der Führung und der Zusammenarbeit nachhaltig zu transportieren sind, erfordern strukturelle Veränderungsprojekte häufig umfassende Modifikationen von Haltungen und Verhaltensweisen der Belegschaft.

Ein Outdoor Corporate Program mit Eventcharakter hilft Unternehmensleitungen, die erforderliche Akzeptanz der Mitarbeiterschaft für die anvisierten Veränderungen zu gewinnen. Unsere Outdoor Trainer, Consultants und Change Experten vermitteln ein realistisches Zukunftsbild und sorgen für Transparenz der Wege zu diesem Ziel. So werden den Mitarbeitern die hemmenden Befürchtungen genommen.

Veränderungs-Ruck

Durch die Handlungsorientierung und die Erlebnisorientierung des Outdoor Corporate Events erfahren die Mitarbeiter authentisch, welche Anforderungen die Veränderung an jeden Mitarbeiter stellt. Outdoor Corporate Programs schaffen Verhaltenssicherheit: Die Mitarbeiter bewältigen transferable Aufgaben und erlangen die Sicherheit, auch im Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft bewältigen zu können.

Diese Erkenntnis kann dazu führen, dass nach dem Event nicht nur Akzeptanz und Commitment, sondern auch gelöste Stimmung, stürmische Begeisterung oder ein durch die Organisation gehender Ruck zu beobachten ist. Dafür sollte die gesamte Belegschaft möglichst gleichzeitig auf die anstehenden Veränderungsprozesse ausgerichtet werden. Outdoor Corporate Programs sind Events für Gruppen zwischen 50 und 5000 Personen.

Links:

• Zum Beitrag Outdoor Corporate Program
• Experten von I.O. BUSINESS für Outdoor Training

Wenn Sie sich mit einem Experten über Ihr Outdoor Corporate Program austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Den Berufsanfang optimal gestalten

Outdoor Trainings für Auszubildende vermitteln Berufsanfängern ein erstes Starter-Set mit berufsrelevanten, außerfachlichen Kompetenzen wie Teamkompetenz, Kommunikationskompetenz oder Konfliktkompetenz. Worauf bei Azubi Outdoor Trainings besonders zu achten ist, beschreiben die I.O. BUSINESS Outdoor Trainer in ihrem Beitrag über Azubi Outdoor Training.

Verhalten und Kompetenzen ausrichten

Nach den ersten Schritten im Berufsleben müssen viele Auszubildende erfahren, dass ihre bisherigen Verhaltensweisen in Familie und Schule nicht geeignet sind, um erfolgreich in Unternehmen zu agieren. Ausreichendes Interesse an der Berufsausbildung vorausgesetzt, werden sie nach Vorbildern suchen, um berufsbezogen zutreffende Verhaltensweisen zu erkennen und zu erwerben.

Berufsanfänger erproben häufig verschiedene Rollen und Verhaltensweisen und integrieren in ihr Verhaltensrepertoire, was sie als zweckmäßig wahrnehmen. Azubi Outdoor Trainings nehmen gezielt Einfluss auf diese Wahrnehmung und darauf, welche Verhaltensweisen angenommen werden.

Azubi Outdoor Training: Potenziale wecken

In Azubi Outdoor Trainings werden Auszubildende dazu angeregt und angeleitet, die Chancen zur Entfaltung ihrer Potenziale zu nutzen. Bei dem Azubi Outdoor Training erwerben die Auszubildenden die für die erfolgreiche Berufsausbildung erforderlichen Einstellungen, Kompetenzen und Verhaltensweisen.

Wichtige Grundkompetenzen, die im Azubi Outdoor Training auf ganzheitlichem Wege gefördert werden können, sind beispielsweise:

• Teamwork und Zusammenarbeit,
• Kommunikative Kompetenz,
• Konfliktkompetenz und Kritikfähigkeit,
• Interkulturelle Kompetenz sowie
• weitere intrapersonelle, interpersonelle und methodische Kompetenzen.

Zusammen mit der Ausbildungsleitung legen wir die Lernziele fest, die erreicht werden sollen. Wir sind gespannt auf Ihre unternehmens- und ausbildungsspezifischen Anforderungen! Seien Sie gespannt, wie wir alle Inhalte in ebenso spannende wie handlungs- und erlebnisorientierte Azubi Outdoor Training Konzepte integrieren.

Links:

• Zum Beitrag Outdoor Team Development
• Experten von I.O. BUSINESS für Outdoor Training

Wenn Sie sich mit einem Experten über Ihr Azubi Outdoor Training austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.