Strategisches Personalmanagement

Die Portfolio-Methode wurde von der Boston Consulting Group erfolgreich auf die Bewertung von Unternehmenseinheiten übertragen, nachdem sie ursprünglich für die Analyse von Wertpapieren verwendet worden war. Das Personalportfolio ist eine erneute Weiterentwicklung für die Anwendung im HR-Bereich des Unternehmens.

Personalportfolio: Grafische Darstellung des Ist-Zustands

Das Personalportfolio ermöglicht zunächst die grafische Darstellung des aktuellen Leistungs- und Potenzialentwicklungsstands der Mitarbeiter eines Teams, einzelner Abteilungen oder des ganzen Unternehmens. Je nach Grad der Ausprägung von Performance und Potenzial werden die Mitarbeiter einem der vier Felder “Problemfälle”, “Arbeitstiere”, “Fragezeichen” oder “Stars” zugeordnet.

Personalportfolio (Klick zum Vergrößern)

Durch Normstrategien Weichen stellen

Wie mithilfe der grafischen Ist-Soll-Darstellung die personelle Ausstattung des Unternehmens unter Berücksichtigung der vorhandenen Leistungsfähigkeit und Potenziale der Mitarbeiter weiterentwickelt werden kann, wird in dem Artikel von Yvonne Wolf ebenfalls beschrieben. So können beispielsweise für die Mitarbeiter einzelner Felder im Personalportfolio Normstrategien angewandt werden, um die personelle Ausstattung des Unternehmens auf die Anforderungen der Zukunft auszurichten.

Die fachliche Förderung und Planung der Fachkarriere ist die geeignete Normstrategie für “Stars” und “Arbeitstiere”. Leistungsanreize in Form variabler Vergütungsanteile eignen sich daneben als Normstrategie, um die Mehrheit der Mitarbeiter im mittleren Leistungs- und Potenzialbereich zur Steigerung der Performance zu motivieren.

Personalportfolio als Planungsinstrument des strategischen Personalmanagements

Ein Teil der Mitarbeiter, die im Ist-Zustand dem Feld der “Problemfälle” zugeordnet werden, kann möglicherweise ebenfalls durch variable Vergütungssysteme zu einer Steigerung der Performance veranlasst werden. Grundsätzlich verstehen sich die Normstrategien des Personalportfolios als Empfehlungen, die eine Überprüfung in jedem Einzelfalle und eine unternehmensspezifische Anpassung erfordern.

Links:

• Der Artikel zum Download im PDF-Format: Potenziale und Kompetenzen bewerten
• Experten der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung für Potenzialbeurteilungen (Seminare, Umsetzung, Training, Coaching)
• Informationen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung zum Thema Strategisches Personalmanagement

Wenn Sie sich mit einem Experten zum Thema strategisches Personalmanagement oder Personalportfolio zur Beurteilung und Steigerung von Kompetenzen und Potenzialen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Arbeitsplatzmanagement: Keine Zeit?

Die Arbeit wird immer komplexer. Die Flut an Informationen wächst. Die Liste der zu erledigenden Aufgaben passt schon lange nicht mehr in den Kalender, vor allem aber kaum noch in die zur Verfügung stehende Arbeitszeit.

Die Folge: Ein Zettel hier, eine Notiz da, und schon sammelt sich ein Berg von wichtigen Informationen auf dem Schreibtisch. “Wenn Sie zu viel Zeit mit Suchen verbringen, dann brauchen Sie dringend einen freien Schreibtisch”, findet Christa Beckers. Damit steigern Sie Ihre persönliche Effizienz und Effektivität. Christa Beckers weiß: “Das funktioniert – auch bei vielfältigen Aufgaben!”

Ablagetürme abbauen

Den letzten Schritt einer Aufgabe zu erledigen bedeutet, die Unterlagen auch wirklich dem Vorgang zuzuordnen. Aber dazu fehlt die Zeit, der Papierturm wächst und wächst und hat den Titel: Gehört eigentlich in die Ablage. Meist auf der Fensterbank oder versteckt am hinteren Ende des Schreibtisches.

Tipp 1: Wenn die Endablage im Schrank vorhanden ist, dann schaffen Sie in jedem Regalboden Platz für einen Briefkorb. Dort können Sie die Unterlagen, die in die Ordner in dieser Regalreihe gehören, sammeln.

Ihre Vorteile: Die Unterlagen sind somit weg von Ihrem Schreibtisch, befinden sich aber bereits zumindest in der Nähe des endgültigen Ablageortes. Zudem ist die Ablage vorsortiert und versetzt Sie in die Lage, im Fall der Fälle schneller etwas zu finden. Sobald Sie Zeit haben für Ablage-Tätigkeiten, sind die Unterlagen weitaus schneller eingeheftet.

Briefkorb “zu erledigen”: Weg damit!

Natürlich ist es sinnvoll, die Unterlagen für die nächsten Aufgaben griffbereit zu haben. Aber der Briefkorb mit Platz für ca. 25 Vorgänge ist nun einmal ein Stapel. Das bedeutet jeden Tag aufs Neue: Herausziehen, durchsehen, entscheiden – und im schlimmsten Falle wieder zurücklegen.

Tipp 2: Verwenden Sie einen Pultordner A-Z für alle aktuellen Vorgänge. Und darauf eine schriftliche Übersicht über die Vorgänge, die darin enthalten sind.

So suchen Sie nicht jeden Tag neu in den Vorgängen, sondern haben den direkten Zugriff unter dem Stichwort. Sie haben den Überblick: Alle Aufgaben sind auf einen Blick in der schriftlichen Übersicht zu erkennen.

Büromaterial–Schlachtfeld entrümpeln

Es sammelt sich schon ganz viel Unnützes auf dem Schreibtisch und in seinem Umfeld: Alte Stempel, nicht funktionierende Kulis, abgebrochene Bleistifte, leere Tesarollen, unverwendetes Computerzubehör…

Tipp 3: Werfen Sie alles, was auf dem Schreibtisch steht in einen Karton. Dann stellen Sie nur das wieder zurück, was Sie tatsächlich im täglichen Zugriff benötigen. Der Rest findet seinen Platz im Rollcontainer. Oder im Mülleimer.

Auf diese Weise schaffen Sie mehr Platz auf Ihrem Schreibtisch für die Unterlagen, die Sie tatsächlich für Ihre Aufgaben benötigen. Ihr Schreibtisch sieht wieder aufgeräumter aus und Sie signalisieren sich und anderen: Ich habe meine Aufgabengebiete im Griff!

Links:

• Experten für Zeitmanagement (Beratung, Seminare, Coaching)
• Experten für Arbeitsplatzmanagement (Beratung, Seminare, Coaching)
• Arbeitshilfen und Checklisten: Zeitmanagement und Prioritätensetzung

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Vertriebscontrolling: Schulung in München und Leipzig

Fach- und Führungskräfte aus Vertrieb und Controlling haben im November 2011 Gelegenheit, auf Schulungen in München und Leipzig Analysetools und Messgrößen des Vertriebscontrollings kennenzulernen. Ziel der Schulung ist es, den Teilnehmern aus den Regionen München und Leipzig die Grundlagen und wesentlichen Methoden des strategischen und operativen Vertriebscontrollings zu vermitteln.

Balanced Scorecard als Kompass des strategischen Controllings im Vertrieb

In den inhaltlich gleichen Schulungen in Bayern und Thüringen lernen die Teilnehmer am Beispiel der Balanced Scorecard verschiedene Möglichkeiten für die Ausrichtung von Zielen des strategischen Controllings im Vertrieb kennen. Ausgewählte Ziele aus den vier Dimensionen der Balanced Scorecard – Märkte, Kunden, eigene Potenziale sowie Prozessabläufe – dienen dem Vertriebscontrolling als Kompass. Sie geben die Richtung vor, nach der die Aktivitäten des Vertriebs auszurichten sind.

Der Referent stellt den Teilnehmern der Schulungen in München und Leipzig zahlreiche Beispiele für geeignete Messgrößen vor. Er erklärt auch, welche Kennzahlen sich für die operative Umsetzung unterschiedlicher Zielsetzungen des Controllings im Vertrieb eignen. Dabei nennt er praxisorientierte Beispiele sowohl für quantitative Kennzahlen, als auch für qualitative Messgrößen.

Strategieorientierte Schulung für Mitarbeiter aus Vertrieb und Controlling

Die Schulungen in München und Leipzig führen zum einen in das strategische Vertriebscontrolling ein. Da die Schulungen speziell für Mitarbeiter aus Vertrieb und Controlling ausgerichtet sind, vermitteln sie dieser Zielgruppe zum anderen auch wesentliche Tools für die Umsetzung des operativen Vertriebscontrollings.

Ist beispielsweise ein in der Balanced Scorecard anvisiertes Ziel die Verbesserung der Prozessabläufe zwischen Vertrieb und Produktion, so unterstützt das Vertriebscontrolling das Erreichen dieses Zieles durch das Monitoring der Prozesse. Durch die Einführung von Kennziffern zur Überwachung der Prozessabläufe zwischen Produktion und Vertrieb können Fehler bei Produkten entdeckt werden, bevor die Ware zum Kunden ausgeliefert wird. Dadurch lässt sich auch die Zahl der Reklamationen deutlich verringern.

Schulung in München und Leipzig

Die Teilnehmer aus den Regionen München beziehungsweise Leipzig lernen während der Schulung weitere hilfreiche Kennzahlen für das strategische und operative Controlling im Vertrieb kennen. In München findet die Schulung am 14.11.2011 statt, in Leipzig am 22.11.2011.

Nähere Informationen zum Inhalt der Schulung und zu deren Ablauf sowie über Seminare zu ähnlichen Themen aus dem Bereichen Marketing und Vertrieb sind auf der Webseite Seminare und Trainings der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung und Training veröffentlicht.

Links:

• Programm und Inhalte Seminar Vertriebscontrolling
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Vertriebscontrolling
• Experten von I.O. BUSINESS für Vertrieb (Beratung)

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Basis-Seminar Vertriebscontrolling

Das kompakte, eintägige Seminar “Vertriebscontrolling” vermittelt Führungskräften und Mitarbeitern aus Vertrieb und Controlling einen umsetzungs- und praxisbezogenen Überblick.

Controlling im Vertrieb: Anforderungen – Aufbau – Nutzen

Durch eine gezielte Analyse der vorhandenen Daten aus dem Rechnungs­wesen und der darauf aufbauenden Steuerung der Vertriebsaktivitäten können Umsatzpotenziale richtig ausgeschöpft und Erträge maximiert werden. Voraussetzung dafür ist Transparenz. In keinem anderen Unternehmens­bereich als im Vertrieb ist es substanzieller, die richtigen Ziele zu definieren, den Produktmix genau zu kennen und die Außenorganisation effizient zu steuern.

Wie ein aussagefähiges Vertriebscontrolling aussehen könnte, das die notwendige Transparenz schafft, erfahren die Teilnehmer anhand von Fallbeispielen. Die Teilnehmer lernen bedeutsame Analysen, Kennzahlen, Systeme und Instrumente des Vertriebscontrollings kennen.

Seminar-Inhalte “Vertriebscontrolling”

In diesem Seminar lernen die Teilnehmer praxisfokussiert alle Facetten des Vertriebscontrollings kennen. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Die Inhalte im Überblick: Controlling und Vertriebs-Controlling – Anforderungen des Außendienstes an ein Vertriebs-Controlling – Wichtige Tools aus dem strategischen und operativen Vertriebs-Controlling – Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung in der Praxis – ABC-Kunden-Analyse – Praxisnahe Kennzahlen zur Vertriebssteuerung – Strategisches Vertriebs-Controlling, Kundenportfolios – Balanced Scorecard mit Schwerpunkt Kundenperspektive – Analyse und das Aufzeigen möglicher Potenziale der Verkaufsregion – Aufbau eines aussagefähigen Vertriebs-Reportings

Jetzt für “Vertriebscontrolling” anmelden!

Das eintägige Seminar “Vertriebscontrolling” richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Vertrieb und dem Controlling, die sich mit der Denkweise und den Instrumenten des Vertriebs-Controllings vertraut machen möchten.

Das Seminar wird entweder von Ute Schröder oder von Jochen Ruge geleitet. Für das Seminar “Vertriebscontrolling” sind mehrere Termine u.a. in München, Hannover, Leipzig und Köln vorgesehen. Alle Teilnehmer erhalten ein Teilnehmer-Zertifikat.

Links:

• Zur Seminarbeschreibung “Vertriebscontrolling”
• Arbeitshilfen der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung: Controlling-Checklisten

Buchtipp:

Controlling: Ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung. Leitfaden für die Controllingpraxis und Unternehmensberatung. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag. Mit Beiträgen der I.O. BUSINESS Unternehmensberater.

• Bei Amazon kaufen: Controlling
• Beim Verlag bestellen: Controlling

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Fluktuationsrisiko und Fluktuationskosten

Wie Sie als Personalleiter die Kosten der Fluktuation ermitteln können und welchen weiteren Nutzen die Fluktuationskostenanalyse bezüglich des Risikomanagements im Unternehmen hat, erfahren Sie im folgenden Beitrag. Mit diesen harten Fakten gewappnet gelingt es Ihnen, eine Bereitschaft zur Umsetzung von Maßnahmen zur Senkung der Fluktuationskosten zu erzeugen.

Kennzahlen zur Fluktuation generieren

Informationen über die Anzahl und Häufigkeit ungewollter Fluktuation sind wichtige Kennzahlen, aus denen sich Aussagen über die Zufriedenheit der Mitarbeiter beispielsweise mit der Führung oder mit der Vergütung im Unternehmen ablesen lassen. Aus der Übersicht aller Fälle ungewollter Fluktuation werden Stellen, Abteilungen und Bereiche erkennbar, in denen ungewollte Fluktuation häufig vorkommt. Die Ursachen der Fluktuation können dann gezielt analysiert werden.

Werden diese Ergebnisse mit einer genauen Aufstellung der Kosten der Fluktuation in jedem einzelnen Fall in Verbindung gebracht, so ergeben sich daraus weitere nützliche Informationen: Es zeigt sich, bei welchen Stellen und Bereichen durch Fluktuation besonders hohe Kosten entstehen, die es durch speziell ausgerichtete Maßnahmen zu senken gilt.

Mehrfacher Nutzen der Kostenanalyse

Durch eine detaillierte Kostenanalyse werden auch die Risikobereiche sichtbar, in denen das Unternehmen bei einer ungewollten Fluktuation durch Verlust von Wissen und Handlungsfähigkeit besonders geschädigt wird. Diese Risikobereiche liegen häufig bei den so genannten Critical Skill Employees, den Potenzial- und Leistungsträgern, den Inhabern von strategisch relevanten Funktionen sowie den Spezialisten mit am Markt schwer verfügbaren Kompetenzen.

Durch eine detaillierte Analyse der Kosten der Fluktuation erhalten Sie Fakten, die in den meisten Fällen Ihre Vermutung untermauern werden: Ungewollte Fluktuation verhindern ist kostengünstiger als ständig Stellen neu besetzen zu müssen. Dass letzteres aufgrund der demographischen Entwicklung zunehmend schwieriger und teurer wird, kommt noch hinzu. Mit einer Checkliste der I.O. BUSINESS Unternehmensberater erhalten Sie Unterstützung bei der Ermittlung der Kosten der Fluktuation.

Fluktuationskostenanalyse als Teil des Risikomanagements

Eine detaillierte Analyse der Kosten der Fluktuation trägt zudem zum Risikomanagement bei, nicht nur, weil die Stellen mit besonders hohen Kosten der Fluktuation sichtbar werden. Fluktuationskosten sind positionsabhängig und steigen in der Regel, je höher die Stelle in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist. Auch die Dauer der Betriebszugehörigkeit ist ein nicht zu unterschätzender Faktor.

Durchschnittswerte zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit des vorzeitigen Ausscheidens eines neuen Mitarbeiters relativ hoch ist. Scheidet ein neuer Mitarbeiter beispielsweise aufgrund einer Fehlbesetzung nach kurzer Zeit wieder aus, so fallen alle Kosten der Wiederbesetzung erneut an. Es empfiehlt sich daher, die ermittelten Kosten der Fluktuation mit dem Durchschnittsfaktor 1,3 für die Wahrscheinlichkeit des vorzeitigen Ausscheidens des neuen Stelleninhabers zu multiplizieren.

Risiken vorbeugen – Fluktuation verhindern

Besonders auf die Stellen so genannter Critical Skill Employees gilt es zu achten: Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, dessen Kompetenzen am Arbeitsmarkt kaum verfügbar sind, so fallen hohe Such- und Wiedereinstellungskosten an. Üblicherweise bleibt die Stelle lange vakant, was hohe Produktivitätsverluste zur Folge hat.

Noch dramatischer ist die Fluktuation im Bereich der Stellen mit strategischer Relevanz. Hatte der ausgeschiedene Mitarbeiter eine Schlüsselfunktion inne, so kann der Weggang des Funktionsinhabers ein Unternehmen sogar existentiell gefährden: Auf das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen gerichtete Projekte verzögern sich oder versanden, Kontakte zu Kunden oder Lieferanten reißen ab. Darüber hinaus geht unternehmensspezifisches Wissen verloren oder kommt schlimmstenfalls sogar Wettbewerbern zugute.

Links:

• Zu den Checklisten Ermittlung der Fluktationskosten und Fluktuationsrisiko ermitteln
• Unsere Experten für Mitarbeiter binden, Fluktuation senken

Wenn Sie sich mit einem Experten über Fluktuationskosten und Fluktuationsrisiken austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Balanced Scorecard

Lernen Sie Kernpunkte und die Nutzwerte dieses strategieumsetzenden Konzepts auf verschiedenen Ebenen kennen und erhalten Sie einen Eindruck von der üblichen Vorgehensweise bei der Implementierung einer Balanced Scorecard. Ergänzend zu den Informationen in diesem Beitrag haben Sie die Möglichkeit, in einer Checkliste zu überprüfen, ob dieses strategieumsetzende Konzept ein für Ihr Unternehmen sinnvolles und geeignetes Mittel für die Verbesserung der strategischen Ausrichtung ist.

Strategieumsetzendes Konzept mit vielfachem Nutzen

Die Balanced Scorecard ist ein Steuerungssystem mit vielfachem Nutzen. Es leitet sich aus den Strategien ab, die zur Ausrichtung der erfolgsrelevanten Dimensionen eines Unternehmens dienen: Finanzen, Kunden und Märkte, Prozesse sowie Potenzial und Mitarbeiter. Mithilfe ausgewählter Messgrößen für das Performance Measurement und gesetzter Zielwerte für diese Dimensionen, dient die Balanced Scorecard als Mittel der Strategieumsetzung.

Zugleich verdeutlicht sie die internen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen und macht Ursache- und Wirkungsmechanismen erkennbar. Dadurch ermöglicht sie die Priorisierung gesetzter Ziele und dient der Fokussierung aller aus den Zielen heraus entwickelten Aktivitäten auf die strategische Zielrichtung. Durch den kontinuierlichen Ist-Soll-Abgleich wird ein Prozess in Gang gesetzt. Dieser fördert den kommunikativen Austausch, die Wissensweitergabe und das Commitment der Mitarbeiter im Unternehmen und dient der Ausrichtung aller involvierten Systeme auf die Strategieumsetzung.

Vorteile strategischer Fokussierung für kleine und mittlere Unternehmen

Viele kleine und mittlere Unternehmen bieten hoch spezialisierte Produkte und Dienstleistungen an. Um am Markt erfolgreich bestehen zu können, sind sie noch stärker als Großunternehmen darauf angewiesen, Prozesse zu optimieren, durch Innovationen immer neue Nischen zu finden und durch besonders kundenorientierte Mitarbeiter Kunden zu gewinnen und zu binden. Um dies zu erreichen, bedarf es einer klaren strategischen Orientierung in genau diesen Dimensionen zusätzlich zu der rein finanziell orientierten Strategie jedes Unternehmens.

Hier bietet die Balanced Scorecard als strategieumsetzendes Konzept eine gute Möglichkeit zur Bündelung der Energien in einem Zielsystem, das neben der strategischen Dimension der Finanzen auch die Dimensionen Kunden und Märkte, Prozesse sowie Potenziale mit einbezieht. Mit Hilfe der Balanced Scorecard können kleine und mittelständische Unternehmen in diesen vier Dimensionen Strategien formulieren, diese als System im Dialog mit den beteiligten Mitarbeitern kontinuierlich verfolgen und umsetzen.

Durch strategische Klarheit zu mehr Commitment

Zunächst wird die allgemeine strategische Ausrichtung in den vier ausgewogenen (“balanced”) Dimensionen festgelegt, aus denen zunächst strategische Ziele und anschließend konkrete operative Ziele formuliert werden. Dadurch, dass die Ziele im Verlauf der Anwendung der Balanced Scorecard immer konkreter werden und die Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess eingebunden sind, entsteht Klarheit über die strategische Zielrichtung und die strategischen Ziele.

Dies führt bei den Mitarbeitern zu einem stärkeren Commitment – einem wichtigen Nutzeffekt der Balanced Scorecard. Messgrößen sowie die Formulierung konkreter Aktionen und Zielwerte dienen bei diesem strategieumsetzenden Konzept als Kontrollinstrumente bei der Umsetzung der Strategien. Auf diese Weise sorgt die Balanced Scorecard nicht nur für eine Balance zwischen strategischer Planung und Strategieumsetzung, sondern auch für Balance zwischen finanziellen und nicht finanziellen Steuerungsgrößen.

Zielsystem mit Ursache- und Wirkungsmechanismen

Der Zusammenhang und die wechselseitigen Mechanismen von Ursache und Wirkung dieser unterschiedlichen Steuerungsgrößen in den vier strategischen Dimensionen zeigen, welcher bedeutende Einfluss den nicht finanziellen Dimensionen zukommt. So tragen Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung oder die Standardisierung von Prozessen ebenso zu finanziellen Verbesserungen bei, wie z.B. die Schulung der Mitarbeiter in einem neuen, energiesparenden Produktionsverfahren.

Die Visualisierung der bestehenden Mechanismen von Ursache und Wirkung zwischen den Zielen in den vier Dimensionen verdeutlicht zudem, welche Ziele prioritär zu verfolgen sind. Durch ihre Nähe zu den Kunden und zu den Mitarbeitern können kleine und mittlere Unternehmen Ziele in diesen beiden Dimensionen besonders erfolgreich verfolgen. Sie profitieren daher enorm von der wechselseitigen Abhängigkeit der Ziele in den verschiedenen ausgewogenen Dimensionen sowie von der gegenseitigen Verstärkung der bei der Strategieumsetzung erzielbaren Effekte.

Mit der Balanced Scorecard von der Strategie zur Umsetzung

Operationalisiert werden die strategischen Ziele in den vier Dimensionen durch die Auswahl passender Messgrößen und die Bestimmung von Zielwerten, anhand derer die Umsetzung kontrollierbar wird. Die Umsetzung selbst erfolgt in Form von strategischen Aktionen, die vom jeweiligen strategischen Ziel abgeleitet werden.

Sobald über die genaue Zusammensetzung des Zielsystems entschieden wurde und die Priorisierung der Ziele festgelegt ist, folgen als weitere Planungsschritte die Zeit- und Budgetplanung. Eine ausführlichere Darstellung der Ablaufplanung beim Einsatz einer Balanced Scorecard mit vielen Beispielen für Ziele und Messgrößen finden Sie in einer Checkliste der I.O. BUSINESS Unternehmensberater. Diese Checkliste können Sie als Entscheidungshilfe nutzen, sofern Sie über Einsatz der Balanced Scorecard oder eines anderen strategieumsetzenden Konzepts in Ihrem Unternehmen nachdenken.

Dynamisierungsmöglichkeiten

Die zuvor beschriebene Art der Operationalisierung der Umsetzung von Zielen mit Hilfe der Balanced Scorecard ist zum Teil vergleichbar mit der Planung konkreter Aktionen im System der Zieloptimierung. Dieses – ebenfalls für kleine und mittlere Unternehmen besonders geeignete – strategieumsetzende Konzept umfasst als weitere Dynamisierungsmöglichkeit zur Umsetzung strategischer Ziele die Verknüpfung der Erreichung höchstmöglicher, selbst gewählter Ziele mit variabler Vergütung.

Auch zum System der Zieloptimierung und zur Implementierung von variabler Vergütung stehen Ihnen Informationen zum kostenlosen Download zur Verfügung.

Links:

• Zur Checkliste Entscheidungshilfe zur Einführung einer Balanced Scorecard
• Experten für Strategie (Beratung)
• Informationen zum Thema Strategieumsetzung

Wenn Sie sich mit einem Experten über die Balanced Scorecard oder andere strategieumsetzende Konzepte austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Gunther Wolf

I.O. BUSINESS Experte Gunther Wolf führte in das Thema mit einem Impuls ein, Georg Horntrich moderierte im Anschluß die interessante Diskussion der fachkundigen HR-Professionals mit dem Referenten.

Zentral war hierbei die Frage, wie Nachhaltigkeit im Hinblick auf Variable Vergütungssysteme und Bonussysteme zu verstehen ist. Ist “Nachhaltigkeit” ein Begriff auf dem Höhepunkt der Worthülsenkonjunktur, ein Synonym für Langfristigkeit?

Oder ist Nachhaltigkeit ein umfassendes Modell, das auf dem magischen Dreieck der Nachhaltigkeit (wirtschaftliche, ökologische und soziale Nachhaltigkeit) sowie auf inter- und intragenerationeller Gerechtigkeit beruht?

Nachhaltigkeit und variable Vergütung

Trotz VorstAG und vergleichbaren Normen in anderen EU-Staaten: Nur 29 Prozent aller Unternehmen binden aktuell ihre variable Managervergütung an ESG-Kriterien (Environment, Social und Governance). Gerade diese könnten aber von zunehmender Bedeutung für Investitionsentscheidungen sein.

Gunther Wolf stellt 6 Ansatzpunkte vor, um Aspekte von Nachhaltigkeits-Strategien in variablen Vergütungssystemen und Bonussystemen für das Top-Management und über alle Hierarchieebenen hinweg zu berücksichtigen.

Starkes Interesse fand bei den Personalleitern dabei das Modell der Zieloptimierung. Folien seines Impulsvortrags vom 1. Dezember 2010 finden Sie zum Download, wenn Sie dem entsprechenden Link folgen.

Links:

• Zum Download der Folien Variable Verguetung Nachhaltigkeit (Vortrag)
• Zur Selbst GmbH e.V.
• Kontakt zum Referenten Gunther Wolf

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag. Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Strategieentwicklung im Outdoor Training: Schonen von Ressourcen

Die Teammitglieder sind gut beraten Informationen zu Wegstrecke und Brenndauer der Fackel zu beachten, bevor sie mit brennender Fackel losgehen. Vorausschauende Teams planen anhand der Informationen passende Strategien, um nicht auf halber Strecke im Dunkeln zu stehen.

Ressourcen schonen

Zu Beginn dieses Outdoor Moduls im Rahmen eines Strategie-Events erhalten die Teammitglieder Zugang zu den Ressourcen: Fackeln und Feuerzeuge in ausreichender Menge. Sie können über deren Verteilung und Nutzung selbst entscheiden. In den meisten Variationen des Fackellaufs informiert der Outdoortrainer nicht deutlich über die Weglänge und die Brenndauer der Fackeln.

Die Brenndauer der Fackeln reicht für die Länge des Weges nicht aus. Nur wenn das Team die beiläufig gegebenen Informationen beachtet, kann es eine geeignete Strategie entwickeln, um den gesamten Weg beleuchten zu können.

Transfer sichern

Passend zum Transfer der gelernten Inhalte in den betrieblichen Alltag wählt der erfahrene Outdoortrainer eine geeignete Variation des Fackellaufs. Soll das Team das vorausschauende Denken und Handeln erlernen, können die zu Beginn gegebenen Informationen als Basis für die Entwicklung einer Strategie zum schonenden Umgang mit Ressourcen genutzt werden.

Soll dagegen praxisnah verdeutlicht werden, dass der wenig hinterfragte Umgang mit Ressourcen zur Ressourcenknappheit führen kann, bietet der Fackellauf hierzu folgende Möglichkeit: Entfallen die Informationen zu Brenndauer der Fackeln und Länge des Weges ganz, so lernt das Team spätestens wenn es im Dunkeln steht, künftig schonender mit Ressourcen umzugehen.

Im Kompetenz Center Outdoor Training ist der Fackellauf in verschiedenen Variationen beschrieben, inklusive der Lernziele, die dabei im Vordergrund stehen. Unter dem Begriff Outdoor Training stehen Ihnen weitere Informationen von I.O. BUSINESS zu diesem Thema zur Verfügung.

Links:

• Outdoor Training Modul Fackellauf
• Experten von I.O. BUSINESS für Outdoor Training
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Outdoor Training Module + Aufgaben

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Ziele für mehr Leistung

Als Autor für die Sonderseiten über leistungsorientierte Entgeltsysteme konnte das Magazin manager Seminare den Performancepapst Gunther Wolf gewinnen. Er berichtet im Leitartikel Ziele für mehr Leistung über vermeidbare Fehler und begründete Vorbehalte.

Gunther Wolf erklärt aber auch, wie man für saubere Konzeption, sorgfältige Einführung und starke Wirksamkeit der leistungsorientierten Entgeltsysteme sorgt.

Zum Erscheinen der dritten Auflage seines Buchs Variable Vergütung rührt Gunther Wolf in den Medien kräftig die Werbetrommel. Für das renommierte Magazin manager Seminare gibt er Einblicke in Für und Wider der leistungsorientierten Entgeltsysteme. Denn wenn das Entgelt in einem Unternehmen teilweise leistungsorientiert bemessen werden soll, sagt Gunther Wolf, sind Zweifel der Belegschaft nur verständlich.

Typische Fragen zum Leistungsentgelt

Die Vorbehalte sind vielfältig: Wird das leistungsorientierte Entgelt on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle nur noch ihre eigenen Ziele verfolgen? Werden die Ziele so hoch gesetzt, dass sie gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht mit dem Leistungsentgelt, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Kaum eine andere unternehmerische Entscheidung trifft auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie ein leistungsorientiertes Entgeltsystem, behauptet Gunther Wolf. Kein Wunder, hat diese Entgeltform für die Mitarbeiter doch eine existenzielle Bedeutung. Entscheider sollten daher mit dem Thema vorsichtig umgehen, mahnt der Experte. Ihnen sollte stets bewusst sein, dass leistungsorientiertes Entgelt nicht nur dabei unterstützt, Leistungsanreize und Werte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu senken und die richtigen Mitarbeiter zu binden. Mit leistungsorientiertem Entgelt können auch Werte vernichtet sowie Mitarbeiter demotiviert werden.

Gunther Wolf: “Es soll sich für alle lohnen!”

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Entgeltbetrag, verrät Wolf in manager Seminare. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Leistung. Statt eine niedrige Maximalausschüttung vorzusehen, wie etwa im TVöD-Leistungsentgelt mit 1% der Entgeltsumme, ist es nach Gunther Wolf daher sinnvoller, ganz auf das leistungsorientierte Entgeltsystem zu verzichten.

Ein Outdoor Incentive für erfolgreiche Teams sei einer Entgeltausschüttung von ein paar Euro pro Person weit überlegen. Als sinnvoll bezeichnet Gunther Wolf auch Cafeteria-Systeme, bei denen sich Mitarbeiter für ihre Punkte aus dem leistungsorientierten Entgeltsystem selbst eine Prämie wählen.

Leistungsentgelt gestalten

Leistungsorientierte Entgeltsysteme sollten unter starker Beteiligung der Mitbestimmung, von Betroffenen und Führungskräften stufenweise eingeführt bzw. konzipiert werden. Als Leitschnur dienen die fünf Elemente der Zielvereinbarung: Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne. Im Magazin manager Seminare erklärt Gunther Wolf, worauf dabei zu achten ist.

Die Zielrichtung des Unternehmens ist nach Gunther Wolf der Ausgangspunkt für alle weiteren Faktoren, die für das leistungsorientierte Entgelt festzulegen sind. In der Regel geht es darum, den Unternehmenswert zu steigern und die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Individuelle Leistungsziele oder Teamziele für Leistung werden hieraus abgeleitet.

Leistungsentgelt einführen

Wer auf ein leistungsorientiertes Entgeltsystem umstellen will, hält sich an den Muster-Einführungsplan von Gunther Wolf in manager Seminare. Diesen und alle seine Tipps für die praktische Umsetzung finden Sie, wenn Sie dem ersten Link zu manager Seminare folgen.

Management-Berater Gunther Wolf ist Experte für Performance Management, Zieloptimierung und leistungsorientierte Entgeltsysteme. Er hat zahlreiche Bücher und Fachartikel zu den Themen veröffentlicht und ist zudem gefragter Redner und Keynote-Speaker.

Links:

• Beitrag als PDF, manager Seminare: Ziele für mehr Leistung
• Das jeweils aktuelle Magazin zum Durchblättern: manager Seminare, manage_HR
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema “Leistungsorientiertes Entgelt“
• Experten von I.O. BUSINESS für Leistungsorientiertes Entgelt (Beratung, Seminare, Workshops)

Variable Vergütung

Gar nicht schlecht für ein solch spezialisiertes Fachbuch! “Variable Vergütung” von Gunther Wolf erscheint am heutigen Montag in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Erfahren Sie hier alles über die erweiterten Inhalte und werfen Sie einen Blick in dieses erfolgreiche Buch.

Sie erwarten keine theoretischen Exkurse, sondern handfeste Hinweise und Tipps für die Umsetzung in der Praxis? Dann werden Sie in dem Buch “Variable Vergütung” finden, wonach Sie suchen. Der Autor geht zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber er zeigt Wege auf und gibt klare Anleitungen, wie man es richtig macht.

Wer schreibt hier über variable Vergütung?

Autor Gunther Wolf ist nicht nur hierzulande, sondern weltweit einer der führenden Experten auf dem Gebiet der variablen Vergütung. Der Diplom-Wirtschaftwissenschaftler und Diplom-Psychologe gestaltet als Unternehmensberater seit rund 20 Jahren variable Vergütungssysteme. Zu seinen Kunden gehören weltweit operierende Konzerne ebenso wie der Mittelständler nebenan.

Seine Erfahrung fließt ein in Form von 28 anschaulichen Beispielfällen, ebenso vielen Abbildungen und 30 nützlichen Tipps aus der Praxis. Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. Den Praktiker wird es freuen: Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist das Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert wird beschrieben, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung bestmöglich begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es dem Autor geht: “Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern”. Ein variables Vergütungssystem, so Wolf, ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet dieses Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden unveränderten Neuauflage des letzten Jahres. Sämtliche aktuellen Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung werden an den jeweiligen Projektabschnitten berücksichtigt. Ein neu hinzugefügtes Kapitel widmet sich der Gestaltung von variabler Vergütung für Vorstände (VorstAG), für Spitzenkräfte und das Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setzt der Autor auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Autor Wolf präsentiert das Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Fazit: Wer die Einführung oder Veränderung von variabler Vergütung plant, ist mit diesem Buch gut beraten. Wer die Ratschläge des Experten beherzigt, wird allen Herausforderungen bei der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten können.

Wolf, G.: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage 2010
ISBN der PDF-Version: 978-3-931832-65-0
ISBN der Druck-Version: 978-3-931832-67-4
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps

Links:

• Direkt beim Dashöfer Verlag bestellen: Variable Vergütung
• Blick ins Buch: Variable Vergütung Probeseiten 3. Auflage
• Meinungen von Lesern bei Amazon Rezensionen Variable Vergütung
• Über den Autor: Gunther Wolf, I.O. BUSINESS Experte
• Homepage des Autors Gunther Wolf
• Blick ins Inhaltsverzeichnis: Variable Vergütung Inhalt

Performance Management

Das Personal Center widmet seine aktuelle Ausgabe dem Thema Performance Management. Welchen Nutzen bietet Performance Management? Welche Aufgaben verbergen sich dahinter? Welche Anforderungen stellt Performance Management an Mitarbeiter, Führungskräfte und Personalmanager?

Unsere Performance Management Experten haben hierfür den Leitartikel verfasst. Die Unternehmensberater betonen Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit: Performance umfasst Leistung, Ergebnis und die dazugehörigen Prozesse. Notwendige Voraussetzung für Performance ist das Potenzial des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Performance Management betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter, dessen Leistungsbereitschaft, dessen Leistungsfähigkeit und dessen Ausrichtung an Unternehmenszielen. Aber auch die Effizienz und Effektivität der Prozesse, die Verbindungen und die Übergabepunkte zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und Bereichen sind von höchster Bedeutung.

Performance Management ist Führungsaufgabe

Führungskräfte haben durch Ausrichtung der Mitarbeiter und der Prozesse zu gewährleisten, dass auf der Basis des erforderlichen Potenzials eine hohe Leistung erbracht wird, die wiederum entsprechend zu quantitativ und qualitativ guten Ergebnissen führt.

Bei der Potenzialentwicklung stellen Führungskräfte und Personalmanagement auf Individualebene die Übereinstimmung zwischen Stellen- bzw. Aufgabenanforderungen her. Sie steuern die Entfaltung der bestehenden Potenziale und kanalisieren die Prozesse der Leistungserbringung. Führungskräfte richten ihre Mitarbeiter auf die Unternehmensziele aus, informieren sie und geben ihnen Orientierung.

Links:

• Der Beitrag zum Download: Performance Management (PDF)
• Zum Fachbeitrag im Personal Center: Performance Management (online).
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Performance Management
• Unsere Experten für Performance Management

Abfrage des Bedarfs an Bindungsleistungen

Unternehmen, die durch Mitarbeiterbindungs-Leistungen die ungewollte Fluktuation von Mitarbeitern eindämmen wollen, werden solche Maßnahmen auswählen, die für die Mitarbeiter relevant und motivierend sind. Welche das sind, finden Sie durch direkte Befragung der Mitarbeiter heraus.

Mitarbeiterbefragung

In einer solchen Mitarbeiterbefragung kann erhoben werden, welche Bedeutung einzelne Maßnahmen verschiedener Leistungsbereiche wie Vergütung, Führung oder Work-Life-Balance für die Mitarbeiter haben.

Zusätzlich können die Mitarbeiter auch nach ihrer Einschätzung des aktuellen Leistungsangebotes befragt werden. Die bei der Auswertung zutage tretenden Differenzen zwischen der Beurteilung des derzeitigen Angebots und dem individuellen Bedarf zeigen auf, in welchen Bereichen Mitarbeiterbindungs-Leistungen unter Berücksichtigung der Möglichkeiten des Unternehmens den größtmöglichen Nutzen versprechen.

Sorgfältige Planung

Die Befragung der Mitarbeiter sollte sorgfältig vorbereitet werden, denn sie bringt den Stein bereits ins Rollen. Die Mitarbeiter erwarten im Anschluss an eine solche Befragung den Beginn konkreter Veränderungsmaßnahmen. Erfolgen diese nicht zeitnah, kommt es zu demotivierenden Enttäuschungen und damit genau zum Gegenteil der angestrebten Wirkung.

Daher sollte vor der Befragung bereits Klarheit über die anvisierten Zielgruppen bestehen, die durch die Leistungen gebunden werden sollen. Mitarbeiterbindungs-Leistungen, die aus Kosten-Nutzen-Gründen nicht angeboten werden können, sollten bei der Befragung auch nicht aufgeführt werden.

Brainstorming zur Vorauswahl

Zur Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung dient die Sammlung möglicher Bindungsleistungen. Diese kann beispielsweise das Ergebnis eines Brainstormings der für das Thema Mitarbeiterbindung verantwortlichen Projektgruppe sein.

Kosten-Nutzen-Analyse möglicher Bindungsleistungen

Ist die Sammlung von Bindungsleistungen zusammengestellt, sollten die darin aufgeführten Maßnahmen vor der eigentlichen Befragung einer Kosten-Nutzen-Analyse unterzogen werden.

Maßnahmen, die kurz-, mittel- oder langfristig in einem positiven Verhältnis von Kosten zu Nutzen stehen, können in die eigentliche Mitarbeiterbefragung aufgenommen werden.

Mitarbeiterbefragung ist kein “Wunschzettel”

Es sollte klar kommuniziert werden, dass eine Befragung nicht einem “Wunschzettel” entspricht. Nur so kann ausgeschlossen werden, dass es nach der Befragung zu Enttäuschungen kommt, wenn aus wirtschaftlichen Gründen nicht alle Leistungen, für die Bedarf besteht, umsetzbar sind.

Es dürfen durch die Befragung keine überzogenen Erwartungen geweckt werden. Darüber hinaus ist es hilfreich, bereits im Vorfeld der Befragung die Mitarbeiter über die darauf folgenden Schritte, die zeitliche Planung sowie die finanziellen Möglichkeiten zu informieren.

Einbeziehung der Personalvertretung von Beginn an

Bei vielen als Mitarbeiterbindungs-Leistungen infrage kommenden Maßnahmen hat die Personalvertretung gemäß § 87 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht, sofern dafür nicht ohnehin bereits durch Gesetz oder Tarifvertrag abschließende Regelungen bestehen.

Da die Rechte des Betriebsrats auch bei Mitarbeiterbefragungen zu berücksichtigen sind, ist eine frühzeitige Einbeziehung der Personalvertretung ratsam.

Bindungsleistungen für wen?

Bindungsleistungen bestehen sinnvollerweise zum Teil aus Maßnahmen, die allen Mitarbeitern zugute kommen sollen und anderen, die sich gezielt an ausgewählte Mitarbeiter richten, an deren Bindung dem Unternehmen besonders gelegen ist. Dazu zählen High Potentials beziehungsweise Talente, Leistungsträger und Spezialisten mit erfolgskritischen Kompetenzen oder am Arbeitsmarkt schwer verfügbaren Kenntnissen.

Dieser Spagat wirkt sich auf die Methodik der Mitarbeiterbefragung aus: Werden alle Mitarbeiter anonym befragt, können aus dem Ergebnis keine speziellen Maßnahmen für die oben genannten einzelnen Zielgruppen abgelesen werden. Eine gezielte und damit häufig nicht mehr anonyme Befragung der Mitarbeiter einzelner Zielgruppen könnte dagegen schlimmstenfalls zu Verfälschungen beim Ausfüllen der Fragebögen führen.

Anonym oder zielgruppenspezifisch?

Dieses Dilemma kann behoben werden, indem zwar alle Mitarbeiter befragt werden, an diese jedoch je nach Zielgruppe Fragebögen unterschiedlicher Kennung verteilt werden. Unterscheiden sich die Fragebögen zum Beispiel durch die Nummerierung oder Kennzeichnung durch Buchstaben oder unterschiedliche Farbwahl voneinander, so bleibt einerseits die Anonymität gewahrt, andererseits wird die zielgruppenspezifische Auswertung ermöglicht.

Anregungen für die Inhalte möglicher Bindungsleistungen und ein Vorschlag zur Form des Fragebogens für die Abfrage des Bedarfs an Bindungsleistungen haben die Experten der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung in einer Checkliste zusammengestellt. Darin finden sich auch Tipps für eine Auswertung der Befragung.

Links:

• Checkliste Mitarbeiterbindung: Abfrage des Bedarfs (PDF)
• Experten für Mitarbeiterbindung (Beratung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Mitarbeiterbindung, Fluktuation senken

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Meetings: Dabeisitzen ist alles?

Was die Experten über die Meetingspraxis sagen, lässt aufhorchen. Doch Gunther Wolf zeigt auch Wege auf, um Meetings effektiv und ergebnisreich zu gestalten.

Eine provokante Aussage ziert den Artikel im Züricher Tagesanzeiger: Dabeisitzen ist alles. Für Professor Norbert Thom gibt es indes keine Alternative: Teams können im direkten Austausch kreativer und je nach ökonomischer Untersuchung auch produktiver sein. Anders als etwa beim Mailverkehr können laut Thom in Sitzungen auch Missverständnisse sofort bemerkt und korrigiert werden. Neben dem Gesagten spielen Körperhaltung, Gesten und Mimik eine wichtige Rolle.

Meeting: Dabeisitzen ist alles?

Erfolgsautor Gunther Wolf widerspricht: Besprechungen haben zwar einige Vorteile. So etwa, dass dort Informationen und Meinungen von Angesicht zu Angesicht ausgetauscht, Missverständnisse sofort geklärt und Entscheidungen im Team gefällt werden können. Damit wird ein hohes Maß an Commitment für die Beschlüsse erzielt.

Aber sie haben auch gewaltige Nachteile, betont der I.O. BUSINESS-Experte. Beispielsweise holen sie die Teilnehmer aus Ihrem Wirkungsfeld heraus, behindern deren Erreichbarkeit und halten sie von der Erledigung ihrer Aufgaben ab. Sie bieten Selbstdarstellern das nötige Publikum und Sich-Versteckern die erforderliche Masse. Die indirekten Kosten von Meetings sind immens, dazu kommen möglicherweise Zeit und Kosten der Anreise von Niederlassungen oder Übertragungsgebühren bei Telefon- und Videokonferenzen.

Alternativen zum Meeting

Gunther Wolf gibt klare Empfehlungen: “Auf gar keinen Fall empfiehlt sich ein Meeting, wenn folgende Kriterien erfüllt sind:

• Kosten und Nutzen stehen nicht in angemessenem Verhältnis zueinander.
• Konflikte werden auftreten und können nicht mit Bestimmtheit zum Konsens geführt werden.
• Widerstände sind zu erwarten, aber nicht deren Auflösung.
• Ziele und Erwartungen einzelnen Teilnehmer stehen nicht im Einklang mit den Besprechungszielen.
• Wichtige Teilnehmer sind verhindert.”

Führungskräfte sollten bei der Effektivitätsbewertung die Kosten-Nutzen-Relation von möglichen Alternativen zum Meeting berücksichtigen. Korrespondenz (Brief, E-Mail, Notes, Fax etc.), Gespräche unter 4 bis 6 Augen und klärende Telefonate sind prüfenswerte Alternativen.

Dann aber doch

Unternehmensberater Gunther Wolf nennt auch Kriterien, die fast als Muss-Kriterien für ein Meeting gelten können:

• Ihre Mitarbeiter bitten Sie darum, zu einem bestimmten Thema eine Besprechung einzuberufen.
• Das Urteilsvermögen aller Teilnehmer ist unabdingbar für eine Entscheidung.
• Die Komplexität des Themas verlangt die Begleitung der Entscheidung durch alle Teilnehmer, da nur wenige der aufkommenden Fragen vorher abzusehen sind.
• Für eine zutreffende Entscheidung sind die Ansichten von Teilnehmern mit unterschiedlichen Perspektiven, Kenntnissen und Fertigkeiten anzuhören, zu diskutieren und zu bewerten.
• Die Akzeptanz der Entscheidung kann nur durch eine Besprechung gesichert werden.
• Die Dynamik der Gruppe bei der Ideen- oder Lösungsfindung wird für ein optimales Ergebnis benötigt.

Die häufigsten Fehler: Meetings werden einberufen, auch wenn sich sinnvollere Alternativen für Meinungsaustausch, Absprachen und Beschlussfassungen anbieten. Unzählige Besprechungen fangen nicht pünktlich an, noch mehr überziehen das vorgesehene Ende. Punkte mit niedriger Priorität werden ausufernd ausdiskutiert und sprengen die Zeitplanung. Der Leiter des Meetings wandert auf einem schmalen Grat: Man will ja keinen der Teilnehmer langweilen, aber auch keinem das Wort abschneiden…

Effizienz und Effektivität der Meetings steigern

Effizienz und Effektivität sind miteinander verwoben und verflochten. Ineffiziente Meetings rauben Energien, Zeit und Lust. Widerwillig trotten die Teilnehmer von Sitzung zu Sitzung, grummeln Kalauer wie “Wenn Du nicht mehr weiter weißt, gründe einen Arbeitskreis!”. Im Vorbeigehen stellen sie mit einem sorgenvollen Blick auf ihren eigenen Arbeitsplatz fest, wie sich dort die nach der Meeting-Serie bzw. nach Feierabend zu erledigende Arbeit türmt.

Seltene Fälle oder eher die Regel? Ein paar Zahlen, zusammengetragen aus verschiedenen Studien: Im Durchschnitt verbringt das untere und mittlere Management rund 30% seiner Arbeitszeit in Meetings, das Top-Management noch um einiges mehr. Mindestens 40% der Zeit, die Manager in Meetings verbringen, erachten diese selbst als überflüssig. 50% der Teilnehmer denken in Meetings an andere, beispielsweise private Dinge.

60% aller Mitarbeiter sind mit den Ergebnissen der Meetings unzufrieden. 70% aller Maßnahmen, die in Meetings beschlossen werden, werden nicht wie beschlossen umgesetzt. 80% aller Meetings dienen lediglich dem Austausch von Meinungen und Informationen. 90% aller Manager müssen die hier verbrannte Zeit “hinten anhängen”, um einen Teil ihrer Aufgaben noch zu erledigen – den anderen Teil müssen sie unerledigt lassen.

Kosten der Meetings werden unterschätzt

Allein die Meetings des Top-Managements eines mittelständischen Unternehmens kosten über 100.000 Schweizer Franken, rechnet der Züricher Tagesanzeiger vor. Für Gunther Wolf nicht der zentrale Punkt: “Das Ziel unseres Arbeitens und damit wir hieran weiterhin Spaß haben ist doch, dass wir die richtigen Dinge tun, und diese dann richtig. Wir wollen effektiv und effizient handeln. Auf Meetings bezogen: Sie sollten sie nur dann einberufen, wenn es sinnvoll ist – und sie so gestalten, dass zügig Ergebnisse erreicht werden.”

Links:

• Zum Beitrag Tagesanzeiger vom 21.09.2010: “Dabeisitzen ist alles”. PDF-Download: Dabeisitzen ist alles (PDF)
• Buch von Gunther Wolf / Kurt Schaffner: Meetings effizient und effektiv gestalten. Einfache Methoden, Techniken und Checklisten für ergebnisreiche Besprechungen mit Spaß am Erfolg. 2. Auflage 2009.
• Experten von I.O. BUSINESS für Meetings (Beratung, Seminare, Moderation, Coaching)
• Informationen, Seminare etc. von I.O. BUSINESS zum Thema Meetings
• Arbeitshilfen von I.O. BUSINESS: Effiziente und effektive Meetings

Rückzahlungsklauseln: ROI der Fortbildung sichern

Rückzahlungsklauseln sichern die Investitionen eines Unternehmens in einen Mitarbeiter gegen Verlust durch dessen vorzeitiges unerwünschtes Ausscheiden kurz nach Erhalt der Investition.

Bei diesen Investitionen handelt es sich üblicherweise um Gratifikationen oder Aus- und Weiterbildungskosten. Inhaltlich ausgewogen und korrekt formulierte Rückzahlungsklauseln können besonders für den Mittelstand ein gutes Instrument der Mitarbeiterbindung sein.

Rückzahlungsklauseln richtig formulieren

Häufig investieren mittelständische Unternehmen viel in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften und müssen dann feststellen, dass diese bald darauf zu anderen Unternehmen, schlimmstenfalls sogar zur Konkurrenz wechseln. Durch Rückzahlungsklauseln werden Fachkräfte zumindest für eine gewisse Zeit an das Unternehmen gebunden.

Doch Vorsicht: Rückzahlungsklauseln unterliegen der gerichtlichen Inhaltskontrolle (§§ 305 ff. BGB). Lohnend ist, Anhaltspunkte aus der Rechtsprechung bei der Formulierung von Rückzahlungsklauseln zu berücksichtigen. Es besteht sonst das Risiko, bei einem möglichen Rechtsstreit nach Ausscheiden eines Mitarbeiters auf den Kosten sitzen zu bleiben.

Vereinbarungen zur Rückzahlung treffen

Zunächst kommt es darauf an, dass überhaupt eine Vereinbarung darüber getroffen wird, dass die vom Arbeitgeber erhaltene Gratifikationen oder die von diesem übernommenen Kosten für die Aus- und Weiterbildung vom Arbeitnehmer in voller Höhe oder anteilig zurückzuzahlen sind.

Dieser Anteil richtet sich nach der Dauer der anschließenden weiteren Betriebszugehörigkeit. Eine solche Vereinbarung sollte schriftlich und vor Beginn einer Weiterbildung getroffen werden.

Voraussetzung für Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln gelten jedoch nur unter bestimmten Voraussetzungen. Ein wichtiges Kriterium hierfür ist es, dass die Weiterbildung, auf die sich eine Rückzahlungsklausel bezieht, zu einem allgemeinen beruflichen Nutzen für den Arbeitnehmer führt.

Alternativ dazu muss die Weiterbildung bei Verbleib des Arbeitnehmers im Unternehmen mit einem geldwerten Vorteil einhergehen, also beispielsweise zu einer Einstufung in eine höhere Gehaltsstufe führen.

Angemessenheit der Rückzahlungsklauseln

Von entscheidender Bedeutung ist außerdem die in der Rückzahlungsklausel enthaltene Bindungsdauer. Der Mitarbeiter darf weder benachteiligt, noch durch eine Rückzahlungsklausel übermäßig lang an ein Unternehmen gebunden werden. Letzteres steht im Widerspruch zu dem Grundrecht auf freie Berufsausübung (Art. 12 GG).

Die Bindungsdauer muss in einem angemessenen Verhältnis zur Investition des Arbeitgebers stehen. Entscheidende Kriterien hierzu sind die Ausbildungsdauer oder aber die vom Arbeitgeber finanzierten Kosten für die Weiterbildung, die fortgezahlten Gehälter während der Freistellung sowie die Reise- und Verpflegungskosten.

Auch der Nutzen, den der Arbeitnehmer durch die Weiterbildung bezüglich seiner beruflichen Qualifikation erhält spielt hierbei eine Rolle.

Fallbeispiel: Gerichtliche Inhaltskontrolle

Das Bundesarbeitsgericht hatte über die Klage einer Arbeitnehmerin zu entscheiden, die für eine neuntägige Fortbildung im Wert von circa 3.000 Euro durch Rückzahlungsklausel für zwei Jahre an das Unternehmen gebunden werden sollte. Als sie nach einem Jahr selbst kündigte, behielt ihr Arbeitgeber entsprechend der Rückzahlungsklausel einen Teil des Gehalts ein.

Die Bundesarbeitsrichter gaben der Klage der Arbeitnehmerin statt und bezeichneten diese Rückzahlungsklausel als unwirksam. Die Arbeitnehmerin habe bei einer Fortbildung von neun Tagen – auch wenn diese sich über einen Zeitraum von vier Monaten erstreckten – maximal für ein halbes Jahr durch Rückzahlungsklausel an das Unternehmen gebunden werden dürfen.
(BAG, Urteil v. 15.9.2009, 3 AZR 173/08).

Beschränkung der Wirksamkeit von Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln, in denen die Beschränkung auf die Kündigung von Seiten des Arbeitnehmers nicht ausdrücklich festgeschrieben ist, haben keine Wirksamkeit, es sei denn, der Arbeitgeber kündigt dem Mitarbeiter aus Gründen, die dieser selbst zu vertreten hat.

Kündigt der Arbeitgeber also einem Arbeitnehmer aufgrund einer Pflichtverletzung, so hat der Arbeitnehmer die Kündigung selbst verschuldet und ist damit zur Rückzahlung verpflichtet.

Andererseits entfällt die Rückzahlung, wenn die Kündigung des Arbeitnehmers aufgrund eines vertragswidrigen Verhaltes von Seiten des Arbeitgebers erfolgt.

Arbeitshilfe Rückzahlungsklauseln

Wenn Sie sich näher mit diesem Thema beschäftigen möchten, folgen Sie dem Link zu der Arbeitshilfe der Experten von I.O. BUSINESS.

Hier finden Sie die Bedingungen für Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen und Aus- und Weiterbildungskosten. Die Arbeitshilfe gibt auf Basis der Rechtsprechung Anhaltspunkte für die Formulierung, nennt relevante Urteile und enthält ein Muster für einen Fortbildungsvertrag.

Links:

• Arbeitshilfe: Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen, Aus- und Weiterbildungskosten (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Umsetzung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Mitarbeiterbindung, Fluktuation senken

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Bottom-Line Impact

Ob finanzielle Anreize, Vergünstigungen, herausfordernde Tätigkeit, familienfreundliche Arbeitszeiten, Karriereperspektiven oder eine von beidseitigem Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen geprägter Führungsstil: Unternehmen mit hoher Arbeitgeberattraktivität sind “sexy”, finden schneller die passenden Bewerber.

Arbeitgeberattraktivität hat zweifellos einen Impact auf das Unternehmensergebnis und den Unternehmenswert. Arbeitgeberattraktivität senkt nicht nur die Fluktuation und folgende Rekrutierungskosten. Sie führt auch zu höherer Verbundenheit der bestehenden Belegschaft. Diese Mitarbeiterloyalität macht sich wiederum durch überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft, gesteigerte Flexibilität und besonderes Kostenbewusstsein bemerkbar.

Der Weg zur Arbeitgeberattraktivität

Der Mangel an gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften ist spürbar. Wer im “War for Talents” mithalten will und über Arbeitgeberattraktivität nachdenkt, findet Anregungen in dem soeben von uns für das Personal Center verfassten Beitrag “Sind Sie ein attraktiver Arbeitgeber?”

Links:

• Lesen Sie den Beitrag hier: Sind Sie ein attraktiver Arbeitgeber? (Link)
  oder hier: Sind Sie ein attraktiver Arbeitgeber? (PDF)
• Informationen zum Thema Arbeitgeberattraktivität
• Experten für Arbeitgeberattraktivität
• Checkliste: Employer Branding – Schaffen einer Arbeitgebermarke

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Für bare Münze: Entgeltfindung

Das Thema Entgelt ist von hoher Bedeutung für Unternehmen und für Mitarbeiter. Bei der Entgeltfindung sind viele unterschiedliche Faktoren zu berücksichtigen.

Darüber hinaus sind auch betriebliche, regionale, gesetzliche, tarifliche und sonstige Rahmenbedingungen zu bedenken.

Wer suchet, der findet

Empfundene oder tatsächlich vorhandene Unterschiede beim Entgelt für vergleichbare Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens sind immer wieder Grund für Unruhe innerhalb der Belegschaft. Erfahrungsgemäß wird das Thema Entgelt auch gern als Aufhänger genommen, wenn einzelne Personen im Unternehmen nach Gleichgesinnten suchen, um Interessen welcher Art auch immer durchzusetzen.

Eine größtmögliche Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens und auch im Vergleich zu ähnlichen Tätigkeiten innerhalb der Branche oder Region trägt dazu bei, derartige Diskussionen erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Historisch gewachsene Entgeltunterschiede

In vielen Unternehmen gibt es Unterschiede bei der Entgeltzusammensetzung auch für vergleichbare Tätigkeiten oder Positionen. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Häufig wurden die Arbeitsverträge im Verlauf der Jahre angesichts der jeweils herrschenden Markt- und Gesetzeslage mit unterschiedlichen Entgeltkomponenten und Beträgen ausgestattet. Auch durch Fusionen kommt es regelmäßig zu teilweise gravierenden Entgeltunterschieden.

Total Compensation bei der Entgeltfindung

Der Blick auf das Gesamtentgelt hilft, Unterschiede offenzulegen. Dabei kann es vorkommen, dass vermeintlich unterschiedliche Entgelte für vergleichbare Tätigkeiten – beispielsweise beim Festgehalt – bei der Betrachtung des Gesamtentgelts gar nicht so gravierend sind. Daher sollten alle Entgeltkomponenten in den Vergleich mit einbezogen werden, also auch die variablen Vergütungsanteile, Sozial- und Nebenleistungen, Zulagen und Sachzuwendungen.

Berücksichtigung von Leistungsunterschieden und Erfolg bei der Entgeltfindung

Obwohl grundsätzlich gleiche Tätigkeiten unter vergleichbaren Rahmenbedingungen auch mit vergleichbarem Entgelt vergütet werden sollten, sind bei der Entgeltfindung persönliche Faktoren des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Während in einigen Entgeltsystemen Faktoren wie Alter oder Dauer der Betriebszugehörigkeit einfließen, gelten in modernen Entgeltsystemen zunehmend Leistung und Erfolg als entscheidende Messkriterien für variable Vergütungsanteile.

Dass es individuelle Unterschiede gibt, die zu vergleichbar höherem oder geringerem Entgelt führen, liegt auf der Hand. Sicherzustellen ist, dass diese Entgeltunterschiede als Resultat von Leistung oder Erfolg nachvollziehbar und eindeutig messbar sind. Sie sollten anhand von vorab klar definierten Messkriterien ermittelt werden.

Ausrichtung der Entgeltstruktur an den Unternehmenszielen

Wenn im Unternehmen unterschiedliche Entgeltstrukturen vorhanden sind, deren schrittweise Vereinheitlichung angestrebt wird, empfiehlt es sich, bei der Entgeltfindung eine Struktur anzustreben, die gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützt.

Bei einem Cafeteria-System können sich Mitarbeiter die für ihre derzeitige Situation am besten geeignete Entgeltkomponente auswählen. Neben dem schöden Mammon können hier betriebliche Altersversorgung, Firmenwagen, Zuschüsse zum Kindergartenplatz oder ein Team-Incentive als Belohnung für besondere Leistungen zur Wahl stehen.

Checkliste Entgeltfindung

Die Checkliste Entgeltfindung der I.O. BUSINESS Berater fasst Ziele und Anforderungen der Entgeltfindung zusammen und beschreibt die Faktoren der Entgeltfindung bezüglich der Aufgaben / Position, des Mitarbeiters, Leistung und Erfolg, des Unternehmen und der Rahmenbedingungen im Einzelnen.

Die Checkliste führt die Entgeltkomponenten auf und nennt die Ziele, die diese unterstützen. Ferner können sowohl die Zusammensetzung der Entgeltkomponenten neu geschaffener Positionen also auch Veränderungen der Entgeltstruktur im Unternehmen geplant werden, ebenso wie die hierzu erforderlichen Schritte bei der Umsetzung.

Links:

• Checkliste: Entgelt, Entgeltfindung (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Entgelt, Entgeltfindung, Entgeltsysteme (Beratung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Entgelt, Gehalt, Vergütung

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Alternierende Telearbeit

Alternierende Telearbeit ist eine moderne Arbeitsform, die inzwischen von vielen Unternehmen und öffentlichen Institutionen eingeführt wurde, um den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen.

Telearbeit bedeutet zunächst, dass ein Arbeitnehmer* im Rahmen seiner festgelegten Arbeitzeit außerhalb des Unternehmens arbeitet, beispielsweise in einem Homeoffice.

Was ist alternierende Telearbeit?

Bei der alternierenden Telearbeit übt der Arbeitnehmer seine Tätigkeit teils im Unternehmen und teils an seinem Telearbeitsplatz außerhalb des Unternehmens aus. Dies hat den Vorteil, dass der Arbeitnehmer regelmäßig im Unternehmen präsent und durch den direkten Kontakt mit Kollegen und Vorgesetzten besser über aktuelle Themen und Entwicklungen im Bilde ist, als wenn er ausschließlich zu Hause arbeitete und nur zu Meetings ins Unternehmen käme.

Die Auditierung von Behörden, öffentlichen Institutionen und Unternehmen bezüglich ihrer Familienfreundlichkeit durch die gemeinnützige GmbH berufundfamilie ist in vollem Gange. 2010 führten 294 Hochschulen, Unternehmen und Institutionen ein Audit zur Familienfreundlichkeit durch und erhielten am 11.06.2010 in Berlin von der Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Kristina Schröder ihre Zertifizierungsurkunde.

Besser Familienfreundlich

Bei der Zertifizierung einzelner Unternehmen oder Behörden für Familienfreundlichkeit, z. B. des Bundesrechnungshofes und seiner Prüfungsämter und des NRW- Innenministeriums, wird die Existenz alternierende Telearbeit als wichtiges Kriterium für die Einstufung als “familienfreundlich” genannt.

Zu Recht, wie wir meinen, denn gerade die alternierende Telearbeit ermöglicht es so manchem Arbeitnehmer in Absprache mit dem Vorgesetzten das Büro früher verlassen zu können, um z.B. die Kinder vom Kindergarten abzuholen. So kann er ohne schlechtes Gewissen später in Ruhe von zu Hause zum Beispiel die für den nächsten Tag anstehenden Aufgaben planen und vorbereiten oder er kann direkt einige Tage in der Woche vom Homeoffice aus arbeiten.

Familienfreundliche Arbeitsformen wie die alternierende Telearbeit bringen aber nicht nur Vorteile für Eltern. In einer Gesellschaft, in denen die Menschen immer älter werden, nimmt auch die Zahl pflegebedürftiger älterer Menschen zu. Durch die Möglichkeit, teilweise in alternierender Telearbeit von zu Hause arbeiten zu können, erfahren auch die Arbeitnehmer eine spürbare Entlastung, die zu Hause pflegebedürftige Angehörige zu versorgen haben. Dieser Aspekt wird angesichts der demografischen Entwicklung zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Telearbeit: Vorteile für beide Seiten

Besonders die alternierende Telearbeit ist als familienfreundliche, moderne Arbeitsform nicht nur ein Personalinstrument, das dem Arbeitnehmer Vorteile bringt. Die Unternehmen sind zunehmend darauf angewiesen, gut ausgebildete und motivierte Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und zu halten. Gerade für die kommende Generation der Digital Natives ist die ständige, auch mobile Kommunikation im Netz eine Selbstverständlichkeit.

Wer also als Arbeitgeber qualifizierte Arbeitkräfte an sich binden und Bewerber anziehen möchte ist gut beraten, familienfreundliche Arbeitszeitmodelle und Arbeitsformen wie die alternierende Telearbeit anzubieten und in Zusammenarbeit mit der Personalvertretung in Betriebs- oder Dienstvereinbarungen festzuschreiben.

Pluspunkt für Arbeitgeberattraktivität

Wer Gutes tun möchte, muss dies auch kundtun. So beschreibt sich zum Beispiel die Bundesagentur für Arbeit selbst als familienfreundlichen Arbeitgeber und wirbt in aktuellen Stellenanzeigen verschiedener Regionaldirektionen und Agenturen mit ihrem Angebot der Telearbeit, um Führungskräfte für die Tätigkeit zu interessieren.

Familienfreundlichkeit wird damit gleichzeitig zu einem Kriterium für Arbeitgeberattraktivität und zu einem Wettbewerbsvorteil für das betreffende Unternehmen bzw. für die die jeweilige Institution.

Eignung für Telearbeit genau prüfen

Es versteht sich von selbst, dass alternierende Telearbeit nur für ausgesuchte Tätigkeitsbereiche und ebenso auch nur für bestimmte Arbeitnehmer geeignet ist. Unternehmen und öffentliche Institutionen, die darüber nachdenken, Telearbeit oder alternierende Telearbeit einzuführen wird daher empfohlen, sich zunächst über die Besonderheiten der alternierenden Telearbeit zu informieren. Gleichzeitig gilt es Kriterien zu Rate zu ziehen, anhand derer beurteilt werden kann, für wen diese Arbeitsform geeignet ist und für wen eher nicht. Dabei lohnt es sich nach vergleichbarer Organisationen Ausschau zu halten, die bereits alternative Telearbeit eingeführt haben, um aus deren Erfahrungen lernen zu können.

Hilfreiche Hinweise hierzu haben die Berater von I.O. BUSINESS in einer Checkliste zusammengestellt. Darin finden sich auch Tipps, worauf bei der Veränderung der Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen im Hinblick auf die außerbetrieblichen und betrieblichen Rahmenbedingungen zu achten ist. Nach Feststellung des Ist-Zustands und Definition des angestrebten Soll-Zustands hat der Arbeitgeber, der alternierende Telearbeit in seiner Organisation einführen möchte die Möglichkeit, nach entsprechender Einbeziehung der Personalvertretung die stufenweise Einführung dieser attraktiven Arbeitsform festzulegen.

Links:

• Zur Checkliste Alternierende Telearbeit
• Experten von I.O. BUSINESS für Arbeitsformgestaltung (Beratung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Arbeitszeit, Arbeitsformen
• Zum Beitrag Arbeitsformen im Wandel

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* Gemeint sind immer sowohl Arbeitnehmerinnen als auch Arbeitnehmer. Wegen des besseren Lesbarkeit des Textes wird darauf verzichtet jedes Mal die weibliche und männliche Form separat zu verwenden.

Festgehalt

Strategisches Vergütungscontrolling befasst sich als Teilbereich des Personalcontrollings auf der Basis der Analyse der aktuellen Komponenten der Vergütung im Unternehmen mit deren strategischer Ausrichtung für die Zukunft.

Vorausschauende Unternehmensleiter und Personalverantwortliche nutzen antizyklisch genau solche Zeiten im Jahr, in denen keine operativen Vergütungsthemen auf der Tagesordnung stehen, um visionär und strategisch planerisch Meilensteine für die künftige Entwicklung von Vergütungssystemen im Unternehmen zu setzen.

Als Basis für die Entwicklung einer langfristigen Strategie steht eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustands zum Thema Vergütung im Unternehmen an. Die Grundlage hierfür ist zunächst eine klare Übersicht über die aktuell im Unternehmen vorhandenen Hierarchieebenen der Mitarbeiter und Führungskräfte und deren Funktionsbereiche aufgegliedert in die verschiedenen Abteilungen.

Welche Vergütungskomponenten sind derzeit im Einsatz?

Ein Teil der Bestandsaufnahme erfasst die aktuell im Unternehmen genutzten Vergütungskomponenten. Hierbei wird festgestellt, welche Komponenten neben Festgehalt und Sozial- und Nebenleistungen zur Vergütung dienen. Dies können verschiedenste kurzfristige oder langfristige variable Vergütungsbestandteile sein oder auch Geldwerte Vorteile oder Zulagen. Wichtig für die strategische Planung ist außerdem, ob die unterschiedlichen Vergütungskomponenten einfach nebeneinander eingesetzt werden oder als Komponenten eines oder mehrerer Vergütungssysteme miteinander verbunden sind, um so gemeinsam bessere Wirkung erzielen zu können.

Bei der Ist-Analyse kommt es darauf an, festzustellen, welche Personengruppen der einzelnen Funktionsbereiche und Hierarchieebenen aktuell welche Vergütungskomponenten erhalten.

Vergütungskomponenten und Vergütungssystem bewerten

Nach Erstellung der Bestandsaufnahme geht es um die Bewertung der aktuellen Vergütungssituation im Unternehmen. Sind sie bekannt? Sind sie noch aktuell? Werden die “Nebenvergütungen” bei Gehaltsverhandlungen berücksichtigt? Hier wird geschaut, ob das aktuelle System oder die vorhandenen Vergütungskomponenten dazu dienen, die Unternehmensziele zu unterstützen.

Vergütung kann viel mehr sein, als Bezahlung von Mitarbeitern für deren geleistete Arbeit. Richtig eingesetzt, können gut aufeinander abgestimmte Vergütungskomponenten entscheidende Anreize zu mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen geben. Leider gilt auch das Gegenteil: Falsch eingesetzte oder nicht richtig umgesetzte Vergütungskomponenten können sogar dazu führen, dass Mitarbeiter nicht die volle Leistung erbringen oder Leistung sogar bewußt zurückhalten.

Schwachpunkt: Zielvereinbarung und Variable Vergütung

So besteht bei klassischen Zielvereinbarungen beispielsweise die Tendenz zu leicht erreichbaren Zielen, um nach deren Erreichen von dem an die Zielüberschreitung gekoppelten Bonus zu profitieren. Ist dieser dann noch nach oben gedeckelt, erlischt an diesem Punkt jeder Anreiz. Warum über diesen gedeckelten Prozentsatz hinaus noch besonderen Einsatz zu zeigen, wenn es sich finanziell nicht mehr lohnt?

Im Hinblick darauf, derartige klassische Systeme von Variabler Vergütung auf der Basis von Zielvereinbarung zu aktualisieren, haben insbesondere Unternehmen des Mittelstandes noch Nachholbedarf. Sie haben nach Aussagen aktueller Studien noch nicht auf moderne und an Nachhaltigkeit orientierte variable Vergütungssysteme, beispielsweise auf Zieloptimierungssysteme, umgestellt.

Ist unser Vergütungssystem noch zielorientiert?

Das strategische Vergütungscontrolling überprüft die Vergütung im Unternehmen auf ihre Effektivität. Nach der Bestandsaufnahme und Festlegung der Ziele, die durch Vergütung im Unternehmen unterstützt werden sollen, geht es nun darum zu prüfen, ob die aktuellen Vergütungskomponenten geeignet sind, diese Ziele zu unterstützen. Sind sie es nicht, gilt es nachzujustieren und die Vergütungskomponenten zielgerichtet so aufeinander abzustimmen beziehungsweise so umzustellen, das sie die gesetzten Ziele unterstützen, anstatt wie Sand im Getriebe zu wirken.

Service: Checkliste Vergütungscontrolling

Eine der von den Beratern von I.O. BUSINESS kostenlos zur Verfügung gestellten Checklisten bietet die Möglichkeit zu einer Bestandsaufnahme und zu einem Ist-Soll Vergleich für das strategische Vergütungscontrolling speziell bezogen auf das Festgehalt.

Links:

• Zur Checkliste Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt
• Experten von I.O. BUSINESS für Vergütung (Beratung, Seminare, Umsetzung)
• Alle Checklisten zum Thema Entgelt, Gehalt, Vergütung
• Alle Checklisten zum Thema Variable Vergütung

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Performance-Ziele in die Organisation transportieren

Es sind insbesondere die erfolgreich agierenden Organisationen und Unternehmen, die Wert darauf legen, dass alle ihre Mitarbeiter engagiert die Umsetzung der Strategien vorantreiben.

Leistungsorientierte Vergütung kann in beiden Aspekten kraftvoll Unterstützung leisten und dabei enorm zur Dynamisierung beitragen.

Performance fordern und ausrichten

Jeder Mitarbeiter kann Beiträge für die Steigerung der Unternehmens-Performance leisten. Ob Pförtner oder Buchhalter: Jedem bieten sich wiederholt Chancen, um die eigene Begeisterung für Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens – sowie für das Unternehmen selbst – auf Kunden zu übertragen und um mögliche Bedarfe zu wecken oder zu erkennen.

An jeder Position, in jeder Ebene können Mitarbeiter mit wachen Augen Qualität fördern, Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen, Kostenfresser identifizieren und ihnen entgegensteuern, Werttreiber feststellen und ausbauen. Und vieles mehr, was zur Erhöhung von Effizienz und Performanz sowie zur Realisierung der Strategien beiträgt.

Oder auch nicht…

Eine wesentliche Voraussetzung für das aktive Einbinden der Mitarbeiter ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern, informieren, begeistern und zielgerichtet zu Erfolgen führen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass seine Beiträge erwünscht sind, ja sogar gefordert werden.

Damit ein leistungsorientiertes Vergütungssystem bei all diesen Aufgaben unterstützend und anreizgebend wirken kann, ist ein schlüssiges System erforderlich, das sich für alle Beteiligten lohnt.

Triple Win Ziel der leistungsorientierten Vergütung

Das leistungsorientierte Vergütungssystem hat

1. der Unternehmensleitung ein Instrument zur nachhaltigen und effizienten Steuerung des Hauses zu sein,
2. den Führungskräften bei ihren Aufgaben eine Entlastung zu bieten und
3. das Feuer der Begeisterung im Herzen der Mitarbeiter zu schüren.

Damit dies gelingt, ist vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung zu prüfen, ob die notwendigen Voraussetzungen für das Funktionieren – sprich: das Realisieren dieser Ziele – gegeben sind.

Leistungsorientierte Vergütung: Keine Experimente!

Schon in der ersten Durchführungsperiode muss das leistungsorientierte Vergütungssystem “passen wie angegossen”. Im Hinblick auf das für Mitarbeiter, ihre Existenz und die ihrer Familien höchst bedeutsame Thema “Vergütung” ist von einer Vorgehensweise im Trial & Error Verfahren abzuraten – sowohl bei der Einführung als auch bei der Umsetzung.

Kontinuierliche Verbesserungen sind nach der Implementierung von leistungsorientierter Vergütung sicher stets sinnvoll und wünschenswert. Aber ständige Nachbesserungen sollten Sie zur Sicherung von Akzeptanz und Commitment tunlichst vermeiden.

Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung prüfen

Einige Denkanstöße für die vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung von Ihnen zu prüfenden Voraussetzungen haben wir in einer Checkliste zusammengestellt. Die Aspekte Prozessmanagement, Abgleich von Stellenbeschreibung und Mitarbeiterprofil sowie Zielvereinbarung können hiermit analysiert werden.

Machen Sie den Check für Ihr Unternehmen, für Ihre Organisation, für Ihre Einheit. Sie können diese Arbeitshilfe kostenlos downloaden und selbst um weitere, unternehmensspezifische Besonderheiten ergänzen.

Links:

• Zur Checkliste Prüfung der Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung (PDF)
• Weitere Checklisten im Download Center
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Leistungsorientierte Vergütung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

• Bei Amazon kaufen: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]
• Kontakt zum Autor: Autor

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Die Gründe, Interim Manager oder Manager auf Zeit einzusetzen, sind ebenso vielfältig wie die Ausgestaltung des Interimsmanagement Auftrages und damit auch die Gilde der Interim Manager selbst. Häufige Anlässe sind unvorhergesehene personelle Ausfälle, einmalig zu bewältigende operative oder strategische Projekte sowie Unternehmensnachfolgen, Krisenmanagement, Restrukturierungen und Sanierungen.

Allen Anlässen für Interimsmanangement ist gemeinsam: Das Unternehmen vermag den Bedarf kapazitäts- oder kompetenzbedingt nicht mit eigenem Personal zu schließen. Häufig fehlt zudem die Zeit für die Suche, die Auswahl und die Einarbeitung eines geeigneten fest angestellten Kandidaten. Interim Manager sind innerhalb von wenigen Tagen verfügbar, arbeiten sich zügig ein und konzentrieren sich allein auf die vereinbarten Aufgaben.

Interim Manager: Dynamik für Veränderungen

Gerade bei Internationalisierungsvorhaben werden landeskundige Interim Manager frühzeitig in die Strategieumsetzung eingebunden. Das gleiche gilt für strategische Neuausrichtungen von Unternehmen oder Betriebsteilen, operativen Einheiten oder Verwaltungsbereichen. Gerade der Wandel im Personalmanagement, das sich immer häufiger strategisch gestaltenden, unterstützenden und immer weniger verwaltenden Anforderungen gegenüber sieht und als Strategischer Business Partner gebraucht wird, wird oft durch erfahrene Interim Manager dynamisiert.

Management auf Zeit schont eigene Ressourcen

Nicht selten sind auch “Dirty Jobs” – Aufgaben, für die vorhandene Manager weder verwendet werden sollen noch eingesetzt werden wollen: Interim Manager sind frei von internen oder regionalen Verflechtungen, eigenen Karriereinteressen und anderen, ähnlichen Vorbehalten. Sie verfügen über eine hohe Neutralität und Unvoreingenommenheit, sind allein dem Auftraggeber sowie dessen Zielen verpflichtet und übergeben nach Abschluß der vereinbarten Tätigkeiten das Steuer wieder an einen geeigneten Nachfolger.

Interim Manager gehen so sicher, wie sie gekommen sind

Zur Verfügung stehen altgediente Manager, die auf langjährige eigene Erfahrung in der Linie zurückblicken können, aber auch jüngere Spezialisten, die ihr Wissen und Können aus vorherigen Interim Management Projekten schöpfen. Letztere werden häufig mit der einmaligen Durchführung von operativen Projekten betraut, für die externes Experten- und Spezialwissen vonnöten ist, welches aber weder in der Vergangenheit noch nach Projektabschluss intern vorgehalten werden muss.

Vom Interimsmanagement mehrfach profitieren

Unternehmen kann über das reine Lückenfüllen hinaus weiteren Nutzen für sich generieren: Durch die Kontakte des Interim Managers zu anderen Unternehmen, von seiner unvoreingenommenen Sicht auf die Situation, mithilfe ebenso frischer wie bewährter Lösungsansätze für die vorliegenden Probleme. Nicht umsonst sind Interim Manager häufig zugleich als Berater tätig.

Worauf ist bei der Auswahl des Interim Managers zu achten?

Wichtig ist für den Auftraggeber, im Vorfeld die Aufgaben des Interim Managements für jede Phase des Auftrages zu durchdenken und auf dieser Basis das Kompetenzprofil des gewünschten Interim Managers zu ermitteln. Welche Fachkompetenzen sind ein Muss, welche wünschenswert? Welches methodische Know-how wird benötigt? Sind Branchenerfahrungen von Vorteil oder versprechen branchenübergreifende Kenntnisse den größten Nutzen?

Flexibilität des Interim Managers gefragt

Dabei sollte die gesamte Zeitachse des Auftrages Berücksichtigung finden. Hier kristallisiert sich auch heraus, ob der Interim Manager in Vollzeit oder möglicherweise nur in Teilzeit – etwa tageweise – benötigt wird. Gute Interim Manager (http://io-business.de/leistungen/interim-management/) sind durch hohe Flexibilität gekennzeichnet und bieten dem Kunden wahlweise Voll-, Teil- und Projektservice.

Durchsetzungskraft mit Fingerspitzengefühl

Aber auch auf soziale Kompetenz sollte der Auftraggeber achten: Gerade im Mittelstand, der durch hohe Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen und häufig auch durch persönliche Kontakte zu Geschäftsleitungen und Eigentümern gekennzeichnet ist, können Interim Manager viel Porzellan zerschlagen. Wo über Jahrzehnte gewachsenes Vertrauen verloren gegangen ist, wird auch nach dem Abgang des Interim Managers für lange Zeit kein Gras mehr wachsen.

Einstieg, Durchführung und Ende des Interimsmanagements regeln

Die sorgfältige Regelung der Übergabe des Staffelstabes an das interne Management bzw. den Nachfolger ist für den langfristigen Erfolg und die Nachhaltigkeit der erzielten Veränderung von hoher Bedeutung. Im Vorfeld sollte sich der Auftraggeber also nicht nur Gedanken darüber machen, ob der Interim Manager in der Lage ist, das aktuelle Prioblem in jeder Hinsicht kompetent zu lösen – sondern auch darüber, wie der Einsatz zu beenden ist. Von einem erfahrenen Interim Manager sollte man erwarten können, dass er dieses Thema ungefragt anspricht und denkbare Lösungen anbietet, wie etwa die Auswahl und die Einarbeitung eines geeigneten Nachfolgers.

Vertrauen ist gut, Vertrauen können ist besser

Ein nicht gerade seltener Anlass für das Engagement eines Interim Managers sind die Durchführung von Unternehmensverkäufen, Zukäufen oder die Begleitung der Unternehmensnachfolge. Hier bedienen sich scheidende Inhaber-Geschäftsführer zumeist eines Vertrauten aus alten Zeiten, der mit Rat und Tat zur Seite steht. Hier “stimmt die Chemie”, hier herrscht uneingeschränktes Vertrauen – beides wichtige Auswahlkriterien. Ist sein Know-how noch aktuell? Kennt der Vertraute die aktuelle Gesetzeslage? Hat er Erfahrung aus zumindest zehn Vorgängen ähnlicher Art?

Planen, Alternativen prüfen, sicher entscheiden

Einige Denkanstöße für Aspekte, die für Sie bei der Auswahl Ihres passenden Interim Managers von Bedeutung sein können, haben wir in einer Checkliste zusammengestellt. Diese wurde im Monster Personal Center veröffentlicht. Sie können diese Arbeitshilfe kostenlos downloaden und um auftrags- oder unternehmensspezifische Besonderheiten ergänzen.

Links:

• Zur Checkliste Auswahl der Interim Manager, Manager auf Zeit (PDF)
• Weitere Checklisten: Auswahl externer Dienstleister
• I.O. BUSINESS Interim Manager

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.