Arbeitsplatzmanagement: Keine Zeit?

Die Arbeit wird immer komplexer. Die Flut an Informationen wächst. Die Liste der zu erledigenden Aufgaben passt schon lange nicht mehr in den Kalender, vor allem aber kaum noch in die zur Verfügung stehende Arbeitszeit.

Die Folge: Ein Zettel hier, eine Notiz da, und schon sammelt sich ein Berg von wichtigen Informationen auf dem Schreibtisch. “Wenn Sie zu viel Zeit mit Suchen verbringen, dann brauchen Sie dringend einen freien Schreibtisch”, findet Christa Beckers. Damit steigern Sie Ihre persönliche Effizienz und Effektivität. Christa Beckers weiß: “Das funktioniert – auch bei vielfältigen Aufgaben!”

Ablagetürme abbauen

Den letzten Schritt einer Aufgabe zu erledigen bedeutet, die Unterlagen auch wirklich dem Vorgang zuzuordnen. Aber dazu fehlt die Zeit, der Papierturm wächst und wächst und hat den Titel: Gehört eigentlich in die Ablage. Meist auf der Fensterbank oder versteckt am hinteren Ende des Schreibtisches.

Tipp 1: Wenn die Endablage im Schrank vorhanden ist, dann schaffen Sie in jedem Regalboden Platz für einen Briefkorb. Dort können Sie die Unterlagen, die in die Ordner in dieser Regalreihe gehören, sammeln.

Ihre Vorteile: Die Unterlagen sind somit weg von Ihrem Schreibtisch, befinden sich aber bereits zumindest in der Nähe des endgültigen Ablageortes. Zudem ist die Ablage vorsortiert und versetzt Sie in die Lage, im Fall der Fälle schneller etwas zu finden. Sobald Sie Zeit haben für Ablage-Tätigkeiten, sind die Unterlagen weitaus schneller eingeheftet.

Briefkorb “zu erledigen”: Weg damit!

Natürlich ist es sinnvoll, die Unterlagen für die nächsten Aufgaben griffbereit zu haben. Aber der Briefkorb mit Platz für ca. 25 Vorgänge ist nun einmal ein Stapel. Das bedeutet jeden Tag aufs Neue: Herausziehen, durchsehen, entscheiden – und im schlimmsten Falle wieder zurücklegen.

Tipp 2: Verwenden Sie einen Pultordner A-Z für alle aktuellen Vorgänge. Und darauf eine schriftliche Übersicht über die Vorgänge, die darin enthalten sind.

So suchen Sie nicht jeden Tag neu in den Vorgängen, sondern haben den direkten Zugriff unter dem Stichwort. Sie haben den Überblick: Alle Aufgaben sind auf einen Blick in der schriftlichen Übersicht zu erkennen.

Büromaterial–Schlachtfeld entrümpeln

Es sammelt sich schon ganz viel Unnützes auf dem Schreibtisch und in seinem Umfeld: Alte Stempel, nicht funktionierende Kulis, abgebrochene Bleistifte, leere Tesarollen, unverwendetes Computerzubehör…

Tipp 3: Werfen Sie alles, was auf dem Schreibtisch steht in einen Karton. Dann stellen Sie nur das wieder zurück, was Sie tatsächlich im täglichen Zugriff benötigen. Der Rest findet seinen Platz im Rollcontainer. Oder im Mülleimer.

Auf diese Weise schaffen Sie mehr Platz auf Ihrem Schreibtisch für die Unterlagen, die Sie tatsächlich für Ihre Aufgaben benötigen. Ihr Schreibtisch sieht wieder aufgeräumter aus und Sie signalisieren sich und anderen: Ich habe meine Aufgabengebiete im Griff!

Links:

• Experten für Zeitmanagement (Beratung, Seminare, Coaching)
• Experten für Arbeitsplatzmanagement (Beratung, Seminare, Coaching)
• Arbeitshilfen und Checklisten: Zeitmanagement und Prioritätensetzung

Wenn Sie sich mit einem Experten über Arbeitsplatzmanagement und Zeitmanagement austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Gunther Wolf

I.O. BUSINESS Experte Gunther Wolf führte in das Thema mit einem Impuls ein, Georg Horntrich moderierte im Anschluß die interessante Diskussion der fachkundigen HR-Professionals mit dem Referenten.

Zentral war hierbei die Frage, wie Nachhaltigkeit im Hinblick auf Variable Vergütungssysteme und Bonussysteme zu verstehen ist. Ist “Nachhaltigkeit” ein Begriff auf dem Höhepunkt der Worthülsenkonjunktur, ein Synonym für Langfristigkeit?

Oder ist Nachhaltigkeit ein umfassendes Modell, das auf dem magischen Dreieck der Nachhaltigkeit (wirtschaftliche, ökologische und soziale Nachhaltigkeit) sowie auf inter- und intragenerationeller Gerechtigkeit beruht?

Nachhaltigkeit und variable Vergütung

Trotz VorstAG und vergleichbaren Normen in anderen EU-Staaten: Nur 29 Prozent aller Unternehmen binden aktuell ihre variable Managervergütung an ESG-Kriterien (Environment, Social und Governance). Gerade diese könnten aber von zunehmender Bedeutung für Investitionsentscheidungen sein.

Gunther Wolf stellt 6 Ansatzpunkte vor, um Aspekte von Nachhaltigkeits-Strategien in variablen Vergütungssystemen und Bonussystemen für das Top-Management und über alle Hierarchieebenen hinweg zu berücksichtigen.

Starkes Interesse fand bei den Personalleitern dabei das Modell der Zieloptimierung. Folien seines Impulsvortrags vom 1. Dezember 2010 finden Sie zum Download, wenn Sie dem entsprechenden Link folgen.

Links:

• Zum Download der Folien Variable Verguetung Nachhaltigkeit (Vortrag)
• Zur Selbst GmbH e.V.
• Kontakt zum Referenten Gunther Wolf

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag. Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]

Zielvereinbarung mit dem Chef

Zielvereinbarungen sind im Führungssystem Management by Objectives (MbO) gleichzeitig die Basis für die Beurteilung. Ein Mitarbeiter ist im eigenen Interesse gut beraten, sich im Vorfeld des Zielgesprächs Gedanken über realistische und erreichbare Arbeitsschritte und Zwischenziele für die zu vereinbarenden Ziele zu machen.

Bedeutung des Mitarbeiters bei den Zielvereinbarungen

Jedes Unternehmen ist auf das Engagement, die Leistung und den Erfolg seiner Mitarbeiter angewiesen. Ohne den Einsatz der Mitarbeiter wird keine Führungskraft die angestrebten Unternehmensziele vorantreiben können.

Es kommt darauf an, dass die Mitarbeiter über die Unternehmensziele informiert werden und wissen, welchen Beitrag sie selbst zum Erfolg des Unternehmens leisten sollen. Im Führungssystem Management by Objectives (MbO) ist das Hauptführungsinstrument hierzu das Zielvereinbarungsgespräch zwischen der Führungskraft und seinem Mitarbeiter.

Information des Mitarbeiters über den Ablauf des Zielgesprächs

Mitarbeiter können sich nur dann bestmöglich auf das Zielvereinbarungsgespräch vorbereiten, wenn sie im Vorfeld über die Bedeutung des Zielgesprächs und dessen Ablauf informiert werden. Häufig wird im Zuge der Einführung der Zielvereinbarungsgespräche Informationsmaterial für Führungskräfte und Mitarbeiter erstellt. In diesen werden die generellen Charakteristika dieses Führungsinstrumentes erläutert und firmenspezifische Besonderheiten beschrieben.

Sinnvollerweise händigen Führungskräfte neuen Mitarbeitern diese Informationsbroschüren rechtzeitig vor dem Zielgespräch aus. Einzelheiten zu Messgrößen, Kennziffern oder Neuerungen bei individuellen Regelungen werden am besten in einer Mitarbeiterbesprechung oder im persönlichen Gespräch vorab erklärt.

Zielvereinbarung als Bestandteil des Beurteilungssystems

Auf diese Weise lassen sich auch Fragen der Mitarbeiter direkt klären. Gleichzeitig wird die Bedeutung erkennbar, die Zielvereinbarungen als Instrument im Führungssystems Management by Objectives (MbO) für den Erfolg des Unternehmens zukommt.

Zielvereinbarungen sind außerdem im Führungssystem MbO gleichzeitig die Basis für ein entsprechendes Beurteilungssystem. Bei diesem wird die Leistung oder der Erfolg des Mitarbeiters oder des ganzen Teams am Grad der Zielerreichung gemessen, der sich mithilfe der zuvor definierten Messgrößen ablesen lässt.

Verknüpfung mit variabler Vergütung

Oft ist der Grad der Zielerreichung zudem mit der Ausschüttung variabler Vergütungselemente verknüpft und hat somit auch finanzielle Bedeutung für die Mitarbeiter. Angesichts dessen ist eine möglichst gute Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Zielgespräch von doppeltem Interesse: Für das Unternehmen und dessen Strategieumsetzung und für den Mitarbeiter selbst.

Die meisten Ziele, die im Zielgespräch vereinbart werden, sind nach Inhalt und Zielrichtung und von den Unternehmenszielen abgeleitet und somit bereits festgelegt. Sie können und sollten mit eigenen beruflichen Zielen des Mitarbeiters möglichst in Einklang stehen. Die Zielvereinbarung kann auch durch Ziele ergänzt werden, die der Mitarbeiter selbst für das Folgejahr anstrebt, etwa in Bezug auf seine Weiterbildung oder seine Karriereentwicklung im Unternehmen.

Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Zielgespräch – Ziele und Zwischenziele

Um dem Mitarbeiter eine optimale Vorbereitung auf das Zielgespräch zu ermöglichen ist es unerlässlich, jeden einzelnen Mitarbeiter bereits im Vorfeld über seine vorgegebenen Ziele zu informieren. So kann er sich für jedes Ziel Gedanken über Zwischenziele und deren zeitliche Terminierung machen. Außerdem hat er Gelegenheit, Vorschläge für eigene berufliche Ziele und Zwischenziele festzuhalten.

Ein von den I.O. BUSINESS Trainern entwickeltes Formular unterstützt den Mitarbeiter bei der Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch: Er kann dort den zuvor von seiner Führungskraft vorgegebenen Zielen entsprechende Zwischenziele zuordnen, den zeitlichen Rahmen entwickeln und eigene Ziele ergänzen.

Formulierung konkreter Arbeitsschritte (KAP)

Zur Konkretisierung der Planung bietet diese Arbeitshilfe auch Platz zum Eintragen einzelner Arbeitsschritte, durch die die Ziele erreicht werden sollen. Durch das Überlegen und schriftliche Formulieren solcher Konkreter Aktionspläne (KAP) wird der Weg zum Erreichen des Ziels in Etappen und Meilensteine aufgeteilt.

Allein diese vorweggenommene gedankliche Beschäftigung mit dem angestrebten Ziel und dessen Unterteilung in überschaubare Arbeitsschritte hilft dem Mitarbeiter bei der Umsetzung anspruchsvoller Ziele.

Messgrößen und Bezug

Die Messgrößen, anhand derer später der Grad der Zielerreichung festgestellt wird, sollten ebenfalls für jedes einzelne Ziel klar und in der Formulierung des Ziels enthalten sein. Als quantitative Messgrößen werden in der Regel Kennziffern verwendet. Diese können in Bezug gesetzt werden zu einem Vergleichszeitraum oder zu Vergleichszahlen von Wettbewerbern. Als qualitative Messgröße können zum Beispiel Beschreibungen dienen, die mögliche Zielzustände in unterschiedlicher qualitativer Abstufung darstellen.

Bei einer Verknüpfung der Zielvereinbarung mit variabler Vergütung sollten die Mitarbeiter bereits im Voraus wissen, wie sich der Grad ihrer Zielerreichung auf die Ausschüttung variabler Vergütungselemente auswirkt. In herkömmlichen Zielvereinbarungsgesprächen wird die Zielhöhe zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart.

Zieloptimierung

Das führt häufig zu dem Effekt, dass Mitarbeiter versuchen, eine möglichst geringe Zielhöhe zu vereinbaren, um bei Übertreffen der hundertprozentigen Zielerreichung lukrative Boni oder Prämien ausgeschüttet zu bekommen. Das kann nicht der Sinn von Zielvereinbarungen sein.

Moderne Zielsystemen wie die Zieloptimierung schließen dieses “Mauern” aus. Systembedingt wird die höchstmögliche und dennoch realistische Zielhöhe vereinbart. Mitarbeiter haben nämlich in diesem Fall selbst die höchsten Ausschüttungsbeträge zu erwarten, wenn sie die angestrebte Zielhöhe erreichen.

Diese Art der Festlegung der Zielhöhe unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter in vierfacher Hinsicht:

1. Die Mitarbeiter engagieren sich, um die gesetzten Ziele tatsächlich zu erreichen und können bei der Methodenwahl mitbestimmen.
2. Das Unternehmen hat größere Planungssicherheit, weil die Mitarbeiter aktiv die Ziele unterstützen.
3. Bei Erreichen des angestrebten Ziels erhalten die Mitarbeiter die höchstmögliche Ausschüttung und somit eine tatsächlich leistungsgerechte Bezahlung.
4. Die Auszahlung der Ausschüttung ist durch das Erreichen der geplanten Zielhöhe und den damit einhergehenden Erfolg abgesichert.

Links:

• Formular Mitarbeiter-Vorbereitung auf Zielvereinbarungen
• Experten von I.O. BUSINESS für Zielvereinbarungen (Training, Coaching)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarungen
• Arbeitshilfen für Mitarbeiter und Führungskräfte: Zielvereinbarung, Zielerreichung, Zieloptimierung

Wenn Sie sich mit einem Experten über Zielvereinbarungen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Ziele für mehr Leistung

Als Autor für die Sonderseiten über leistungsorientierte Entgeltsysteme konnte das Magazin manager Seminare den Performancepapst Gunther Wolf gewinnen. Er berichtet im Leitartikel Ziele für mehr Leistung über vermeidbare Fehler und begründete Vorbehalte.

Gunther Wolf erklärt aber auch, wie man für saubere Konzeption, sorgfältige Einführung und starke Wirksamkeit der leistungsorientierten Entgeltsysteme sorgt.

Zum Erscheinen der dritten Auflage seines Buchs Variable Vergütung rührt Gunther Wolf in den Medien kräftig die Werbetrommel. Für das renommierte Magazin manager Seminare gibt er Einblicke in Für und Wider der leistungsorientierten Entgeltsysteme. Denn wenn das Entgelt in einem Unternehmen teilweise leistungsorientiert bemessen werden soll, sagt Gunther Wolf, sind Zweifel der Belegschaft nur verständlich.

Typische Fragen zum Leistungsentgelt

Die Vorbehalte sind vielfältig: Wird das leistungsorientierte Entgelt on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle nur noch ihre eigenen Ziele verfolgen? Werden die Ziele so hoch gesetzt, dass sie gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht mit dem Leistungsentgelt, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Kaum eine andere unternehmerische Entscheidung trifft auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie ein leistungsorientiertes Entgeltsystem, behauptet Gunther Wolf. Kein Wunder, hat diese Entgeltform für die Mitarbeiter doch eine existenzielle Bedeutung. Entscheider sollten daher mit dem Thema vorsichtig umgehen, mahnt der Experte. Ihnen sollte stets bewusst sein, dass leistungsorientiertes Entgelt nicht nur dabei unterstützt, Leistungsanreize und Werte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu senken und die richtigen Mitarbeiter zu binden. Mit leistungsorientiertem Entgelt können auch Werte vernichtet sowie Mitarbeiter demotiviert werden.

Gunther Wolf: “Es soll sich für alle lohnen!”

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Entgeltbetrag, verrät Wolf in manager Seminare. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Leistung. Statt eine niedrige Maximalausschüttung vorzusehen, wie etwa im TVöD-Leistungsentgelt mit 1% der Entgeltsumme, ist es nach Gunther Wolf daher sinnvoller, ganz auf das leistungsorientierte Entgeltsystem zu verzichten.

Ein Outdoor Incentive für erfolgreiche Teams sei einer Entgeltausschüttung von ein paar Euro pro Person weit überlegen. Als sinnvoll bezeichnet Gunther Wolf auch Cafeteria-Systeme, bei denen sich Mitarbeiter für ihre Punkte aus dem leistungsorientierten Entgeltsystem selbst eine Prämie wählen.

Leistungsentgelt gestalten

Leistungsorientierte Entgeltsysteme sollten unter starker Beteiligung der Mitbestimmung, von Betroffenen und Führungskräften stufenweise eingeführt bzw. konzipiert werden. Als Leitschnur dienen die fünf Elemente der Zielvereinbarung: Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne. Im Magazin manager Seminare erklärt Gunther Wolf, worauf dabei zu achten ist.

Die Zielrichtung des Unternehmens ist nach Gunther Wolf der Ausgangspunkt für alle weiteren Faktoren, die für das leistungsorientierte Entgelt festzulegen sind. In der Regel geht es darum, den Unternehmenswert zu steigern und die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Individuelle Leistungsziele oder Teamziele für Leistung werden hieraus abgeleitet.

Leistungsentgelt einführen

Wer auf ein leistungsorientiertes Entgeltsystem umstellen will, hält sich an den Muster-Einführungsplan von Gunther Wolf in manager Seminare. Diesen und alle seine Tipps für die praktische Umsetzung finden Sie, wenn Sie dem ersten Link zu manager Seminare folgen.

Management-Berater Gunther Wolf ist Experte für Performance Management, Zieloptimierung und leistungsorientierte Entgeltsysteme. Er hat zahlreiche Bücher und Fachartikel zu den Themen veröffentlicht und ist zudem gefragter Redner und Keynote-Speaker.

Links:

• Beitrag als PDF, manager Seminare: Ziele für mehr Leistung
• Das jeweils aktuelle Magazin zum Durchblättern: manager Seminare, manage_HR
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema “Leistungsorientiertes Entgelt“
• Experten von I.O. BUSINESS für Leistungsorientiertes Entgelt (Beratung, Seminare, Workshops)

Variable Vergütung

Gar nicht schlecht für ein solch spezialisiertes Fachbuch! “Variable Vergütung” von Gunther Wolf erscheint am heutigen Montag in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Erfahren Sie hier alles über die erweiterten Inhalte und werfen Sie einen Blick in dieses erfolgreiche Buch.

Sie erwarten keine theoretischen Exkurse, sondern handfeste Hinweise und Tipps für die Umsetzung in der Praxis? Dann werden Sie in dem Buch “Variable Vergütung” finden, wonach Sie suchen. Der Autor geht zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber er zeigt Wege auf und gibt klare Anleitungen, wie man es richtig macht.

Wer schreibt hier über variable Vergütung?

Autor Gunther Wolf ist nicht nur hierzulande, sondern weltweit einer der führenden Experten auf dem Gebiet der variablen Vergütung. Der Diplom-Wirtschaftwissenschaftler und Diplom-Psychologe gestaltet als Unternehmensberater seit rund 20 Jahren variable Vergütungssysteme. Zu seinen Kunden gehören weltweit operierende Konzerne ebenso wie der Mittelständler nebenan.

Seine Erfahrung fließt ein in Form von 28 anschaulichen Beispielfällen, ebenso vielen Abbildungen und 30 nützlichen Tipps aus der Praxis. Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. Den Praktiker wird es freuen: Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist das Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert wird beschrieben, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung bestmöglich begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es dem Autor geht: “Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern”. Ein variables Vergütungssystem, so Wolf, ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet dieses Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden unveränderten Neuauflage des letzten Jahres. Sämtliche aktuellen Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung werden an den jeweiligen Projektabschnitten berücksichtigt. Ein neu hinzugefügtes Kapitel widmet sich der Gestaltung von variabler Vergütung für Vorstände (VorstAG), für Spitzenkräfte und das Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setzt der Autor auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Autor Wolf präsentiert das Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Fazit: Wer die Einführung oder Veränderung von variabler Vergütung plant, ist mit diesem Buch gut beraten. Wer die Ratschläge des Experten beherzigt, wird allen Herausforderungen bei der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten können.

Wolf, G.: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage 2010
ISBN der PDF-Version: 978-3-931832-65-0
ISBN der Druck-Version: 978-3-931832-67-4
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps

Links:

• Direkt beim Dashöfer Verlag bestellen: Variable Vergütung
• Blick ins Buch: Variable Vergütung Probeseiten 3. Auflage
• Meinungen von Lesern bei Amazon Rezensionen Variable Vergütung
• Über den Autor: Gunther Wolf, I.O. BUSINESS Experte
• Homepage des Autors Gunther Wolf
• Blick ins Inhaltsverzeichnis: Variable Vergütung Inhalt

Performance Management

Das Personal Center widmet seine aktuelle Ausgabe dem Thema Performance Management. Welchen Nutzen bietet Performance Management? Welche Aufgaben verbergen sich dahinter? Welche Anforderungen stellt Performance Management an Mitarbeiter, Führungskräfte und Personalmanager?

Unsere Performance Management Experten haben hierfür den Leitartikel verfasst. Die Unternehmensberater betonen Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit: Performance umfasst Leistung, Ergebnis und die dazugehörigen Prozesse. Notwendige Voraussetzung für Performance ist das Potenzial des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Performance Management betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter, dessen Leistungsbereitschaft, dessen Leistungsfähigkeit und dessen Ausrichtung an Unternehmenszielen. Aber auch die Effizienz und Effektivität der Prozesse, die Verbindungen und die Übergabepunkte zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und Bereichen sind von höchster Bedeutung.

Performance Management ist Führungsaufgabe

Führungskräfte haben durch Ausrichtung der Mitarbeiter und der Prozesse zu gewährleisten, dass auf der Basis des erforderlichen Potenzials eine hohe Leistung erbracht wird, die wiederum entsprechend zu quantitativ und qualitativ guten Ergebnissen führt.

Bei der Potenzialentwicklung stellen Führungskräfte und Personalmanagement auf Individualebene die Übereinstimmung zwischen Stellen- bzw. Aufgabenanforderungen her. Sie steuern die Entfaltung der bestehenden Potenziale und kanalisieren die Prozesse der Leistungserbringung. Führungskräfte richten ihre Mitarbeiter auf die Unternehmensziele aus, informieren sie und geben ihnen Orientierung.

Links:

• Der Beitrag zum Download: Performance Management (PDF)
• Zum Fachbeitrag im Personal Center: Performance Management (online).
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Performance Management
• Unsere Experten für Performance Management

Rückzahlungsklauseln: ROI der Fortbildung sichern

Rückzahlungsklauseln sichern die Investitionen eines Unternehmens in einen Mitarbeiter gegen Verlust durch dessen vorzeitiges unerwünschtes Ausscheiden kurz nach Erhalt der Investition.

Bei diesen Investitionen handelt es sich üblicherweise um Gratifikationen oder Aus- und Weiterbildungskosten. Inhaltlich ausgewogen und korrekt formulierte Rückzahlungsklauseln können besonders für den Mittelstand ein gutes Instrument der Mitarbeiterbindung sein.

Rückzahlungsklauseln richtig formulieren

Häufig investieren mittelständische Unternehmen viel in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften und müssen dann feststellen, dass diese bald darauf zu anderen Unternehmen, schlimmstenfalls sogar zur Konkurrenz wechseln. Durch Rückzahlungsklauseln werden Fachkräfte zumindest für eine gewisse Zeit an das Unternehmen gebunden.

Doch Vorsicht: Rückzahlungsklauseln unterliegen der gerichtlichen Inhaltskontrolle (§§ 305 ff. BGB). Lohnend ist, Anhaltspunkte aus der Rechtsprechung bei der Formulierung von Rückzahlungsklauseln zu berücksichtigen. Es besteht sonst das Risiko, bei einem möglichen Rechtsstreit nach Ausscheiden eines Mitarbeiters auf den Kosten sitzen zu bleiben.

Vereinbarungen zur Rückzahlung treffen

Zunächst kommt es darauf an, dass überhaupt eine Vereinbarung darüber getroffen wird, dass die vom Arbeitgeber erhaltene Gratifikationen oder die von diesem übernommenen Kosten für die Aus- und Weiterbildung vom Arbeitnehmer in voller Höhe oder anteilig zurückzuzahlen sind.

Dieser Anteil richtet sich nach der Dauer der anschließenden weiteren Betriebszugehörigkeit. Eine solche Vereinbarung sollte schriftlich und vor Beginn einer Weiterbildung getroffen werden.

Voraussetzung für Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln gelten jedoch nur unter bestimmten Voraussetzungen. Ein wichtiges Kriterium hierfür ist es, dass die Weiterbildung, auf die sich eine Rückzahlungsklausel bezieht, zu einem allgemeinen beruflichen Nutzen für den Arbeitnehmer führt.

Alternativ dazu muss die Weiterbildung bei Verbleib des Arbeitnehmers im Unternehmen mit einem geldwerten Vorteil einhergehen, also beispielsweise zu einer Einstufung in eine höhere Gehaltsstufe führen.

Angemessenheit der Rückzahlungsklauseln

Von entscheidender Bedeutung ist außerdem die in der Rückzahlungsklausel enthaltene Bindungsdauer. Der Mitarbeiter darf weder benachteiligt, noch durch eine Rückzahlungsklausel übermäßig lang an ein Unternehmen gebunden werden. Letzteres steht im Widerspruch zu dem Grundrecht auf freie Berufsausübung (Art. 12 GG).

Die Bindungsdauer muss in einem angemessenen Verhältnis zur Investition des Arbeitgebers stehen. Entscheidende Kriterien hierzu sind die Ausbildungsdauer oder aber die vom Arbeitgeber finanzierten Kosten für die Weiterbildung, die fortgezahlten Gehälter während der Freistellung sowie die Reise- und Verpflegungskosten.

Auch der Nutzen, den der Arbeitnehmer durch die Weiterbildung bezüglich seiner beruflichen Qualifikation erhält spielt hierbei eine Rolle.

Fallbeispiel: Gerichtliche Inhaltskontrolle

Das Bundesarbeitsgericht hatte über die Klage einer Arbeitnehmerin zu entscheiden, die für eine neuntägige Fortbildung im Wert von circa 3.000 Euro durch Rückzahlungsklausel für zwei Jahre an das Unternehmen gebunden werden sollte. Als sie nach einem Jahr selbst kündigte, behielt ihr Arbeitgeber entsprechend der Rückzahlungsklausel einen Teil des Gehalts ein.

Die Bundesarbeitsrichter gaben der Klage der Arbeitnehmerin statt und bezeichneten diese Rückzahlungsklausel als unwirksam. Die Arbeitnehmerin habe bei einer Fortbildung von neun Tagen – auch wenn diese sich über einen Zeitraum von vier Monaten erstreckten – maximal für ein halbes Jahr durch Rückzahlungsklausel an das Unternehmen gebunden werden dürfen.
(BAG, Urteil v. 15.9.2009, 3 AZR 173/08).

Beschränkung der Wirksamkeit von Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln, in denen die Beschränkung auf die Kündigung von Seiten des Arbeitnehmers nicht ausdrücklich festgeschrieben ist, haben keine Wirksamkeit, es sei denn, der Arbeitgeber kündigt dem Mitarbeiter aus Gründen, die dieser selbst zu vertreten hat.

Kündigt der Arbeitgeber also einem Arbeitnehmer aufgrund einer Pflichtverletzung, so hat der Arbeitnehmer die Kündigung selbst verschuldet und ist damit zur Rückzahlung verpflichtet.

Andererseits entfällt die Rückzahlung, wenn die Kündigung des Arbeitnehmers aufgrund eines vertragswidrigen Verhaltes von Seiten des Arbeitgebers erfolgt.

Arbeitshilfe Rückzahlungsklauseln

Wenn Sie sich näher mit diesem Thema beschäftigen möchten, folgen Sie dem Link zu der Arbeitshilfe der Experten von I.O. BUSINESS.

Hier finden Sie die Bedingungen für Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen und Aus- und Weiterbildungskosten. Die Arbeitshilfe gibt auf Basis der Rechtsprechung Anhaltspunkte für die Formulierung, nennt relevante Urteile und enthält ein Muster für einen Fortbildungsvertrag.

Links:

• Arbeitshilfe: Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen, Aus- und Weiterbildungskosten (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Umsetzung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Mitarbeiterbindung, Fluktuation senken

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Für bare Münze: Entgeltfindung

Das Thema Entgelt ist von hoher Bedeutung für Unternehmen und für Mitarbeiter. Bei der Entgeltfindung sind viele unterschiedliche Faktoren zu berücksichtigen.

Darüber hinaus sind auch betriebliche, regionale, gesetzliche, tarifliche und sonstige Rahmenbedingungen zu bedenken.

Wer suchet, der findet

Empfundene oder tatsächlich vorhandene Unterschiede beim Entgelt für vergleichbare Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens sind immer wieder Grund für Unruhe innerhalb der Belegschaft. Erfahrungsgemäß wird das Thema Entgelt auch gern als Aufhänger genommen, wenn einzelne Personen im Unternehmen nach Gleichgesinnten suchen, um Interessen welcher Art auch immer durchzusetzen.

Eine größtmögliche Gerechtigkeit innerhalb des Unternehmens und auch im Vergleich zu ähnlichen Tätigkeiten innerhalb der Branche oder Region trägt dazu bei, derartige Diskussionen erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Historisch gewachsene Entgeltunterschiede

In vielen Unternehmen gibt es Unterschiede bei der Entgeltzusammensetzung auch für vergleichbare Tätigkeiten oder Positionen. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Häufig wurden die Arbeitsverträge im Verlauf der Jahre angesichts der jeweils herrschenden Markt- und Gesetzeslage mit unterschiedlichen Entgeltkomponenten und Beträgen ausgestattet. Auch durch Fusionen kommt es regelmäßig zu teilweise gravierenden Entgeltunterschieden.

Total Compensation bei der Entgeltfindung

Der Blick auf das Gesamtentgelt hilft, Unterschiede offenzulegen. Dabei kann es vorkommen, dass vermeintlich unterschiedliche Entgelte für vergleichbare Tätigkeiten – beispielsweise beim Festgehalt – bei der Betrachtung des Gesamtentgelts gar nicht so gravierend sind. Daher sollten alle Entgeltkomponenten in den Vergleich mit einbezogen werden, also auch die variablen Vergütungsanteile, Sozial- und Nebenleistungen, Zulagen und Sachzuwendungen.

Berücksichtigung von Leistungsunterschieden und Erfolg bei der Entgeltfindung

Obwohl grundsätzlich gleiche Tätigkeiten unter vergleichbaren Rahmenbedingungen auch mit vergleichbarem Entgelt vergütet werden sollten, sind bei der Entgeltfindung persönliche Faktoren des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Während in einigen Entgeltsystemen Faktoren wie Alter oder Dauer der Betriebszugehörigkeit einfließen, gelten in modernen Entgeltsystemen zunehmend Leistung und Erfolg als entscheidende Messkriterien für variable Vergütungsanteile.

Dass es individuelle Unterschiede gibt, die zu vergleichbar höherem oder geringerem Entgelt führen, liegt auf der Hand. Sicherzustellen ist, dass diese Entgeltunterschiede als Resultat von Leistung oder Erfolg nachvollziehbar und eindeutig messbar sind. Sie sollten anhand von vorab klar definierten Messkriterien ermittelt werden.

Ausrichtung der Entgeltstruktur an den Unternehmenszielen

Wenn im Unternehmen unterschiedliche Entgeltstrukturen vorhanden sind, deren schrittweise Vereinheitlichung angestrebt wird, empfiehlt es sich, bei der Entgeltfindung eine Struktur anzustreben, die gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützt.

Bei einem Cafeteria-System können sich Mitarbeiter die für ihre derzeitige Situation am besten geeignete Entgeltkomponente auswählen. Neben dem schöden Mammon können hier betriebliche Altersversorgung, Firmenwagen, Zuschüsse zum Kindergartenplatz oder ein Team-Incentive als Belohnung für besondere Leistungen zur Wahl stehen.

Checkliste Entgeltfindung

Die Checkliste Entgeltfindung der I.O. BUSINESS Berater fasst Ziele und Anforderungen der Entgeltfindung zusammen und beschreibt die Faktoren der Entgeltfindung bezüglich der Aufgaben / Position, des Mitarbeiters, Leistung und Erfolg, des Unternehmen und der Rahmenbedingungen im Einzelnen.

Die Checkliste führt die Entgeltkomponenten auf und nennt die Ziele, die diese unterstützen. Ferner können sowohl die Zusammensetzung der Entgeltkomponenten neu geschaffener Positionen also auch Veränderungen der Entgeltstruktur im Unternehmen geplant werden, ebenso wie die hierzu erforderlichen Schritte bei der Umsetzung.

Links:

• Checkliste: Entgelt, Entgeltfindung (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Entgelt, Entgeltfindung, Entgeltsysteme (Beratung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Entgelt, Gehalt, Vergütung

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Vor dem Loslaufen: Ziele vereinbaren

Es ist eine der zentralen Aufgaben, wenn nicht die zentrale Aufgabe von Führungskräften: Dafür zu sorgen, dass seine Mitarbeiter ihre Aufgaben kennen und erfüllen können. Nur so kann das Team oder die Einheit optimal zum Erfolg des ganzen Unternehmens beitragen.

Im Zielvereinbarungsgespräch werden die vom einzelnen Mitarbeiter oder vom Team zu erreichenden Ziele mit der Führungskraft besprochen und verbindlich festgelegt. Dabei kommt es auf die richtige Wahl der Ziele an.

Zielvereinbarungsgespräch als Führungsinstrument

Eingebettet in einer von Vertrauen geprägten Unternehmenskultur können gut geführte Zielvereinbarungsgespräche zu verantwortungsvollem, zielorientiertem Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters beitragen. Dadurch sind sie ein mächtiges Instrument zur Steigerung des Unternehmenserfolges. Vorausgesetzt, dass wichtige Regeln zur Wahl und Formulierung der Ziele und bei der Gesprächsführung beachtet werden.

Unternehmensziele und Ziele des Mitarbeiters

Die in Zielvereinbarungsgesprächen festgelegten Ziele beziehen sich speziell auf den Aufgabenbereich des jeweiligen Mitarbeiters. Dabei werden die Ziele von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und zugeschnitten auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters. Idealerweise berücksichtigen die vereinbarten Ziele auch individuelle Zielsetzungen des Mitarbeiters, etwa bezogen auf dessen Weiterbildung und Karriereentwicklung im Unternehmen.

Ziele sollen motivieren und die Richtung des Handelns weisen

Damit die Ziele motivierend wirken können und gleichzeitig auch für den Mitarbeiter erreichbar sind, empfiehlt es sich, nur drei bis fünf Ziele festzulegen. Diese Ziele sollen eine unternehmensweit untereinander abgestimmte Hierarchie von Maßnahmen widerspiegeln und in eine gemeinsame Richtung weisen, d.h. sie müssen untereinander widerspruchsfrei sein.

Tipps zur Zielformulierung

Die Anfangsbuchstaben der englischen Adjektive specific, measurable, achievable, realistic und timed, also s.m.a.r.t., helfen bei der Formulierung der einzelnen Ziele: Es lohnt sich also darauf zu achten, dass die Ziele spezifisch und klar formuliert sind. Ziele müssen messbar sein anhand von zuvor festgelegten quantitativen oder qualitativen Messkriterien.

Die Zielhöhe (bei qualitativen Zielen: das Zielniveau) sollte anspruchsvoll sein, aber dennoch realistisch. Zur Zielplanung gehört auch die Festlegung des Zeitraumes, in dem die Ziele erreicht werden sollen (timed).

Meilensteine und Feedbackgespräche

Eine gute Unterstützung für den einzelnen Mitarbeiter auf dem Weg zum Erreichen der gesetzten Ziele ist es, bereits im Zielvereinbarungsgespräch Zwischenziele als Meilensteine zu formulieren und konkrete Zeitpunkte festzulegen, an denen in einem Feedbackgespräch der jeweils aktuelle Stand besprochen werden kann. In einem solchen Feedbackgespräch können dann gegebenenfalls noch Anpassungen hinsichtlich der anfangs festgelegten Aktivitäten zur Zielerreichung vorgenommen werden, sofern dies z.B. aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen sinnvoll erscheint.

Verknüpfung von Zielerreichung mit variabler Vergütung

In vielen Unternehmen wird die Ausschüttung von variablen Vergütungselementen mit dem Erreichen der zuvor vereinbarten Ziele verknüpft. Dies führt häufig zu negativen Effekten, z.B. dass versucht wird, möglichst leicht erreichbare Zielehöhen und -niveaus zu vereinbaren, um mit geringerer Anstrengung in den Genuss variabler Vergütungsanteile zu kommen.

Planungssicherheit durch Zieloptimierung

Solche negativen Effekte können im System der Zieloptimierung – einer Weiterentwicklung des klassischen Systems der Zielvereinbarung – ausgeschlossen werden. Bei der Zieloptimierung wählt der Mitarbeiter bereits im Zielvereinbarungsgespräch selbst eine maximal erreichbare Zielhöhe. Je höher dieses Ziel ist und je genauer der Mitarbeiter das im Zielvereinbarungsgespräch anvisierte Ziel erreicht, desto höher fällt seine variable Vergütung aus. Dadurch wird der Mitarbeiter motiviert, seine Leistungsfähigkeit möglichst genau und zugleich höchstmöglich einzuschätzen, um die für ihn optimale Vergütung zu erhalten.

Unternehmen und Mitarbeiter verfolgen so das gleiche Ziel, nämlich den größtmöglichen Erfolg zu sichern und beide können dadurch auch den optimalen Nutzen erhalten. Nebenbei trägt ein solches System der Zieloptimierung auch zur Planungssicherheit für das Unternehmen bei.

Vorausdenken und Erfolge planen

Vorausschauende Unternehmensleitungen und Führungskräfte denken in Zeiten, in denen andere im Sommerurlaub sind, bereits an die kommenden strategischen Planungen. Sie befassen sich gedanklich schon mit den anstehenden Budgetplanungen in den Herbstmonaten und überlegen, wie nach den vergangenen Krisenjahren die Erwartungen der Mitarbeiter und die langsam wieder besser werdenden finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens “unter einen Hut” gebracht werden können.

Sie denken möglicherweise auch bereits jetzt darüber nach, wie Unternehmensziele sinnvoll auf die einzelnen Abteilungen, Teams und Mitarbeiter kaskadiert und aufgespalten werden können. Vielleicht bereiten Sie sich schon auf die bevorstehenden Zielvereinbarungsgespräche mit Ihren Mitarbeitern vor. Wir freuen uns, wenn diese Zeilen und die folgenden Arbeitshilfen und Checklisten Ihnen etwas Unterstützung bei diesen Überlegungen und Vorbereitungen bieten können.

Checklisten und Arbeitshilfen zu Gesprächen über Zielvereinbarung und Zielerreichung

Eine von den I.O. BUSINESS Experten erstellte Checkliste zum Zielvereinbarungsgespräch unterstützt Vorgesetzte bei dieser wichtigen Aufgabe und gibt weitere Tipps zur Formulierung von Zielen und deren Priorisierung. Zusätzlich enthält diese Checkliste hilfreiche Tipps zur organisatorischen Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs und bezüglich der Gesprächsführung. Ergänzt wird diese Checkliste durch zwei Arbeitshilfen für Mitarbeiter zur Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch und das Zielerreichungsgespräch und einer weiteren Checkliste für Vorgesetzte zur Vorbereitung des Zielerreichungsgespräches.

Links:

• Checkliste: Zielvereinbarung, Zielvereinbarungsgespräch (PDF)
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Festgehalt

Strategisches Vergütungscontrolling befasst sich als Teilbereich des Personalcontrollings auf der Basis der Analyse der aktuellen Komponenten der Vergütung im Unternehmen mit deren strategischer Ausrichtung für die Zukunft.

Vorausschauende Unternehmensleiter und Personalverantwortliche nutzen antizyklisch genau solche Zeiten im Jahr, in denen keine operativen Vergütungsthemen auf der Tagesordnung stehen, um visionär und strategisch planerisch Meilensteine für die künftige Entwicklung von Vergütungssystemen im Unternehmen zu setzen.

Als Basis für die Entwicklung einer langfristigen Strategie steht eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustands zum Thema Vergütung im Unternehmen an. Die Grundlage hierfür ist zunächst eine klare Übersicht über die aktuell im Unternehmen vorhandenen Hierarchieebenen der Mitarbeiter und Führungskräfte und deren Funktionsbereiche aufgegliedert in die verschiedenen Abteilungen.

Welche Vergütungskomponenten sind derzeit im Einsatz?

Ein Teil der Bestandsaufnahme erfasst die aktuell im Unternehmen genutzten Vergütungskomponenten. Hierbei wird festgestellt, welche Komponenten neben Festgehalt und Sozial- und Nebenleistungen zur Vergütung dienen. Dies können verschiedenste kurzfristige oder langfristige variable Vergütungsbestandteile sein oder auch Geldwerte Vorteile oder Zulagen. Wichtig für die strategische Planung ist außerdem, ob die unterschiedlichen Vergütungskomponenten einfach nebeneinander eingesetzt werden oder als Komponenten eines oder mehrerer Vergütungssysteme miteinander verbunden sind, um so gemeinsam bessere Wirkung erzielen zu können.

Bei der Ist-Analyse kommt es darauf an, festzustellen, welche Personengruppen der einzelnen Funktionsbereiche und Hierarchieebenen aktuell welche Vergütungskomponenten erhalten.

Vergütungskomponenten und Vergütungssystem bewerten

Nach Erstellung der Bestandsaufnahme geht es um die Bewertung der aktuellen Vergütungssituation im Unternehmen. Sind sie bekannt? Sind sie noch aktuell? Werden die “Nebenvergütungen” bei Gehaltsverhandlungen berücksichtigt? Hier wird geschaut, ob das aktuelle System oder die vorhandenen Vergütungskomponenten dazu dienen, die Unternehmensziele zu unterstützen.

Vergütung kann viel mehr sein, als Bezahlung von Mitarbeitern für deren geleistete Arbeit. Richtig eingesetzt, können gut aufeinander abgestimmte Vergütungskomponenten entscheidende Anreize zu mehr Effektivität und Effizienz im Unternehmen geben. Leider gilt auch das Gegenteil: Falsch eingesetzte oder nicht richtig umgesetzte Vergütungskomponenten können sogar dazu führen, dass Mitarbeiter nicht die volle Leistung erbringen oder Leistung sogar bewußt zurückhalten.

Schwachpunkt: Zielvereinbarung und Variable Vergütung

So besteht bei klassischen Zielvereinbarungen beispielsweise die Tendenz zu leicht erreichbaren Zielen, um nach deren Erreichen von dem an die Zielüberschreitung gekoppelten Bonus zu profitieren. Ist dieser dann noch nach oben gedeckelt, erlischt an diesem Punkt jeder Anreiz. Warum über diesen gedeckelten Prozentsatz hinaus noch besonderen Einsatz zu zeigen, wenn es sich finanziell nicht mehr lohnt?

Im Hinblick darauf, derartige klassische Systeme von Variabler Vergütung auf der Basis von Zielvereinbarung zu aktualisieren, haben insbesondere Unternehmen des Mittelstandes noch Nachholbedarf. Sie haben nach Aussagen aktueller Studien noch nicht auf moderne und an Nachhaltigkeit orientierte variable Vergütungssysteme, beispielsweise auf Zieloptimierungssysteme, umgestellt.

Ist unser Vergütungssystem noch zielorientiert?

Das strategische Vergütungscontrolling überprüft die Vergütung im Unternehmen auf ihre Effektivität. Nach der Bestandsaufnahme und Festlegung der Ziele, die durch Vergütung im Unternehmen unterstützt werden sollen, geht es nun darum zu prüfen, ob die aktuellen Vergütungskomponenten geeignet sind, diese Ziele zu unterstützen. Sind sie es nicht, gilt es nachzujustieren und die Vergütungskomponenten zielgerichtet so aufeinander abzustimmen beziehungsweise so umzustellen, das sie die gesetzten Ziele unterstützen, anstatt wie Sand im Getriebe zu wirken.

Service: Checkliste Vergütungscontrolling

Eine der von den Beratern von I.O. BUSINESS kostenlos zur Verfügung gestellten Checklisten bietet die Möglichkeit zu einer Bestandsaufnahme und zu einem Ist-Soll Vergleich für das strategische Vergütungscontrolling speziell bezogen auf das Festgehalt.

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• Zur Checkliste Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt
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Performance-Ziele in die Organisation transportieren

Es sind insbesondere die erfolgreich agierenden Organisationen und Unternehmen, die Wert darauf legen, dass alle ihre Mitarbeiter engagiert die Umsetzung der Strategien vorantreiben.

Leistungsorientierte Vergütung kann in beiden Aspekten kraftvoll Unterstützung leisten und dabei enorm zur Dynamisierung beitragen.

Performance fordern und ausrichten

Jeder Mitarbeiter kann Beiträge für die Steigerung der Unternehmens-Performance leisten. Ob Pförtner oder Buchhalter: Jedem bieten sich wiederholt Chancen, um die eigene Begeisterung für Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens – sowie für das Unternehmen selbst – auf Kunden zu übertragen und um mögliche Bedarfe zu wecken oder zu erkennen.

An jeder Position, in jeder Ebene können Mitarbeiter mit wachen Augen Qualität fördern, Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen, Kostenfresser identifizieren und ihnen entgegensteuern, Werttreiber feststellen und ausbauen. Und vieles mehr, was zur Erhöhung von Effizienz und Performanz sowie zur Realisierung der Strategien beiträgt.

Oder auch nicht…

Eine wesentliche Voraussetzung für das aktive Einbinden der Mitarbeiter ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern, informieren, begeistern und zielgerichtet zu Erfolgen führen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass seine Beiträge erwünscht sind, ja sogar gefordert werden.

Damit ein leistungsorientiertes Vergütungssystem bei all diesen Aufgaben unterstützend und anreizgebend wirken kann, ist ein schlüssiges System erforderlich, das sich für alle Beteiligten lohnt.

Triple Win Ziel der leistungsorientierten Vergütung

Das leistungsorientierte Vergütungssystem hat

1. der Unternehmensleitung ein Instrument zur nachhaltigen und effizienten Steuerung des Hauses zu sein,
2. den Führungskräften bei ihren Aufgaben eine Entlastung zu bieten und
3. das Feuer der Begeisterung im Herzen der Mitarbeiter zu schüren.

Damit dies gelingt, ist vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung zu prüfen, ob die notwendigen Voraussetzungen für das Funktionieren – sprich: das Realisieren dieser Ziele – gegeben sind.

Leistungsorientierte Vergütung: Keine Experimente!

Schon in der ersten Durchführungsperiode muss das leistungsorientierte Vergütungssystem “passen wie angegossen”. Im Hinblick auf das für Mitarbeiter, ihre Existenz und die ihrer Familien höchst bedeutsame Thema “Vergütung” ist von einer Vorgehensweise im Trial & Error Verfahren abzuraten – sowohl bei der Einführung als auch bei der Umsetzung.

Kontinuierliche Verbesserungen sind nach der Implementierung von leistungsorientierter Vergütung sicher stets sinnvoll und wünschenswert. Aber ständige Nachbesserungen sollten Sie zur Sicherung von Akzeptanz und Commitment tunlichst vermeiden.

Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung prüfen

Einige Denkanstöße für die vor der Einführung von leistungsorientierter Vergütung von Ihnen zu prüfenden Voraussetzungen haben wir in einer Checkliste zusammengestellt. Die Aspekte Prozessmanagement, Abgleich von Stellenbeschreibung und Mitarbeiterprofil sowie Zielvereinbarung können hiermit analysiert werden.

Machen Sie den Check für Ihr Unternehmen, für Ihre Organisation, für Ihre Einheit. Sie können diese Arbeitshilfe kostenlos downloaden und selbst um weitere, unternehmensspezifische Besonderheiten ergänzen.

Links:

• Zur Checkliste Prüfung der Voraussetzungen für leistungsorientierte Vergütung (PDF)
• Weitere Checklisten im Download Center
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Leistungsorientierte Vergütung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

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Diesen Monat: Keine Prämie

Boni und Prämien richtig einsetzen

“Endlich lohnt sich Leistung” behauptet Focus Money und bietet direkt ein Beispiel für die Wirkung eines variablen Vergütungssystems:

“Unfallfreies Fahren zahlt sich für die rund 80 Mitarbeiterinnen der häuslichen Kranken- und Seniorenpflege Rehbein in Wiesbaden aus. Wer die Pflegetouren ohne Kratzer und Beulen absolviert, erhält am Monatsende zusätzlich zum fixen Gehalt einen Benzingutschein von 40 Euro, Teilzeitkräfte sind mit 20 Euro dabei. [...] Die Schadensquote liegt heute bei 50 Prozent. Vor Einführung des Systems betrug sie 250 Prozent”

Performance-Sprünge mit Incentives

Solche Verbesserungen sind schöne und einprägsame Aufmacher für einen Artikel. Aber für Unternehmensberatungen, die variable Vergütungssysteme gestalten und einführen, gehören solche Veränderungen zum Tagesgeschäft.

In einem Unternehmen der Touristik haben wir 2009 den Verkauf von Zusatzdienstleistungen incentiviert, deren Umsätze zwischen 2005 und 2008 stets um etwa 100 K Euro herumgedümpelt waren.

Unmittelbare Vertriebssteuerung

“Das ist viel zu wenig!” hatte der Vertriebsleiter auf jeder Vertriebstagung gemahnt und aufgezeigt, dass selbst mit geringen Umsätzen bei den Zusatzdienstleistungen höhere Erträge zu erzielen seien als mit der vom Kunden gebuchten Hauptleistung. “Wir bieten alle Zusatzdienstleistungen ja aktiv an. Aber die Kunden wollen diese Leistungen nicht!” war die einhellige Antwort der Expedienten.

Die Meinung der Kunden muss zum gleichen Zeitpunkt, als eine Prämie für jede verkaufte Zusatzleistung ausgelobt wurde, ganz gehörig umgeschlagen sein: Im Jahr der Incentivierung (2009) verachtundzwanzigfachte sich der Umsatz an zusätzlichen Dienstleistungen und erreichte 2.800 K Euro.

Prämien für Fahrpersonal

Zurück zum Beispiel “Vermeiden von Unfällen”. Das ist ein wichtiger Anreiz! Wir schlagen diesen nahezu standardmäßig bei der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen für Fahrpersonal vor. Denn die Prämie rechnet sich, keine Frage: Der Arbeitgeber senkt die gesamten KFZ-Kosten um den Teil, der für vermeidbare Unfälle und Schäden anfällt.

Zusatzentgelt für das Vermeiden von Unfällen?

Die Mitarbeiter erhalten dafür bis zu 480 Euro netto p. a. zusätzlich. Und da sitzt der Hase im Pfeffer: Müssen Arbeitgeber wirklich ein Entgelt dafür zusätzlich auszahlen, damit wenigstens die vermeidbaren Schäden an den Fahrzeugen unterbleiben? Müssen Arbeitgeber wirklich tolerieren, dass fahrlässige oder vorsätzliche Schädigungen des Unternehmenseigentums erst dann unterbleiben, wenn man dafür einen Geldbetrag extra locker macht?

Weitere Zusatzentgelte für weitere Unterlassungen?

Wir werden keinem Klienten raten, Zusatzentgelte dafür auszuloben, dass etwa solche Verhaltensweisen unterlassen werden:

• Verursachen von unnötigen Kosten
• Schädigen und Zerstören von Material und Geschäftsausstattung
• geschäftsschädigend unfreundliches Verhalten gegenüber Kunden
• Diebstähle und andere dolose Handlungen
• Vandalismus in Umkleiden, Toiletten und anderen Sozialräumen
• “krank feiern”
• usf.

Zusatzentgelt an Leistung orientieren!

Denn das hat mit erfolgs- oder leistungsabhängiger Vergütung im Sinne einer Win-Win-Situation nichts zu tun. Wer solche Prämien dennoch auslobt, weil er die Ergebnisse realisieren möchte, läuft Gefahr, am Ende für jedes Nicht-Fehlverhalten eine weitere Prämie springen lassen zu müssen.

Ein Dilemma. Aber es gibt eine Lösung in Form einer intelligenten Verbindung von solchen Verhaltens-Selbstverständlichkeiten mit einer wirklich erfolgs- oder leistungsabhängigen Vergütung. Die einfachste Form einer solchen Kombination ist die so genannte Wenn-Dann-Verknüpfung.

Die Wenn-Dann-Verknüpfung

Hierbei wird die Höhe der auszuzahlenden Vergütung, der Kern des Systems, an einen wirklichen Zugewinn oder an eine Leistungssteigerung geknüpft. Das könnte im Beispiel die Qualität der Pflege sein, die Zufriedenheit der Kunden oder die erledigten Pflegetätigkeiten pro Tag. Vor dem Erhalt der Vergütung für derartige Leistungen stehen aber bestimmte Voraussetzungen, die „Wenns“. Das kann Beulenfreiheit sein, aber auch andere Verhaltensweisen, die in den Bereich der Selbstverständlichkeiten fallen.

Typische Voraussetzungen sind Sauberkeit am Arbeitsplatz, Ordnung, gepflegtes Auftreten oder Kundenzufriedenheit. Im Vertrieb kann hierunter das Erstellen von Besuchsreports fallen, in der Fertigung geringer Ausschuss, bei Azubis das rechtzeitige Abgeben der Berichtshefte oder – allgemein – ausreichend geringe Fehlzeiten. Die Funktionsweise der Wenn-Dann-Verknüpfung ist ebenso einfach wie wirkungsvoll: Nur wenn die Wenns erfüllt werden, besteht die Chance, durch Leistung an die variable Vergütung zu kommen.

Wenn Voraussetzungen nicht erfüllt sind, dann entfällt die variable Vergütung

Das Resultat ist ein Doppel-Effekt. So werden die Wenns in höchstem Maße beachtet und die Leistungsziele ebenso. Eine durch Leistung erzielte Vergütung möchte kein Mitarbeiter wegen einer Beule am Firmenwagen gefährden! Somit vermeiden wir mit der Kombination zum einen, für als selbstverständlich anzusehende Verhaltensweisen Zusatzentgelte ausschütten zu müssen. Zum anderen realisieren wir ein weiteres Plus: Wir geben den Mitarbeitern unserer Klienten zugleich Anreize für ergebniswirksame Leistungssteigerungen.

Links:

• Zum Beitrag im Focus Money
• Experten von I.O. BUSINESS für Variable Vergütung (Beratung, Seminare)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Variable Vergütung

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

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Grundsätze ordnungsgemäßer Planung

Grundsätze ordnungsgemäßer Planung aktualisiert

Wir haben bereits an verschiedenen Stellen auf die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung hingewiesen, die von unserem Berufsverband mit maßgeblicher Beteiligung unseres Fachverbandes “Unternehmensführung + Controlling” erstellt wurden. Unter anderem bieten wir Ihnen den Podcast zum Download an: Podcast GoP.

Eine plausible, nachvollziehbare und transparente Unternehmensplanung ist für den Erfolg eines Unternehmens elementar wichtig und stellt die Weichen für die weitere wirtschaftliche Entwicklung. Mit der Erarbeitung der Unternehmensplanung werden gesetzliche Erfordernisse erfüllt, die sich unter anderem aus dem AktG, GmbHG, HGB und der InsO ableiten lassen. Mit Version 2.1 der Grundsätze ordnungsgemäßer Planung wird den aktuellen Entwicklungen Rechnung getragen.

Das IdU im BDU e.V. entwickelte die berufsmäßigen Mindestanforderungen an die ordnungsgemäße Unternehmensplanung unter Berücksichtigung von Wissenschaft, Recht und Praxis. Der Standard beinhaltet allgemeine Standpunkte und wesentliche Grundsätze. Jede Unternehmensplanung ist ein Unikat, welches individuell für das jeweilige Unternehmen zu erarbeiten ist. Die GoP als Mindestanforderungen bilden den Rahmen, in welchem die eigenverantwortliche Planung für den jeweiligen Einzelfall stattfindet.

GoP als Mindestanforderung

Einer Unternehmensplanung hat immer eine Analyse vorauszugehen, die den Ist-Zustand berücksichtigt und mögliche Potentiale aufdeckt. In der Unternehmensplanung sind alle für das relevante Unternehmen zukünftigen Situationen und Entscheidungen zu berücksichtigen. Ausgangspunkt der zukunftsbezogenen Planung ist die Prognose künftiger Entwicklungen und Datenänderungen bezüglich des das Unternehmen tangierenden Umfeldes (z. B. Konkurrenz, Verbraucher, Handel, Gesetzgebung etc.). Schwerpunkt der Unternehmensplanung ist die Entscheidung über das eigene zukünftige Handeln. Das bedeutet, der Unternehmensplan legt u. a. für die Planperioden fest:

• die Unternehmensziele (Sollvorgaben),
• die geplanten Maßnahmen und
• die zur Realisierung vorgesehenen Mittel.

Unternehmensplanung ist keine Vision

Essenzielle Anforderungen an die Unternehmensplanung sind die Integration von Teilplänen, die Flexibilität gegenüber Datenänderungen, die Erfassung mehrerer Zeithorizonte, die Abstimmung mit dem Berichtswesen, die Kontrollierbarkeit, die Zielorientierung und sie muss in sich widerspruchsfrei sein. Wichtig bei der Erstellung von Unternehmensplanungen ist es, darauf zu achten, dass keine Traumgespinste oder unerreichbare Wunschziele Grundlage der Planung sind, sondern realistische und erkennbare Annahmen.

Solide Unternehmensplanung

Die mit diesen Grundsätzen dargestellten Mindestanforderungen sind der Maßstab der Unternehmensberater sowohl für die Erstellung als auch für die Beurteilung fremder Unternehmensplanungen. Unternehmensberater sollen sich an diese Grundsätze halten, um eine adäquate qualitative Leistung zu gewährleisten.

Links:

• Download der Grundsätze ordnungsgemäßer Planung, Version 2.1 (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Unternehmensplanung (Beratung, Seminare, Vorträge)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Unternehmensplanung

Zielvereinbarung Zieloptimierung

Das Personal Center legt nach und liefert zum Artikel Von Zielvereinbarung zu Zieloptimierung weitere ergänzende Informationen.

Wie funktioniert Zieloptimierung genau? Wie sieht ein Grid in der Praxis aus?

Das Personal Center widmet I.O. BUSINESS Berater Gunther Wolf noch eine weitere Seite, um den Lesern Antworten auf diese Fragen und ein Beispiel für eine VIVAnow!^® Zieloptimierungstabelle zu bieten.

Links:

• Zum Beitrag “Beispiel für Zieloptimierung” (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Zieloptimierung (Beratung, Seminare, Workshops)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema VIVAnow!^®

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

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Ziele optimieren

Aus diesem Grund greift das Personal-Center das Thema Zieloptimierung erneut auf. Der Leitartikel für die aktuelle Ausgabe stammt von I.O. BUSINESS Berater Gunther Wolf. Es geht um die Entwicklung von der Zielvereinbarung zur Zieloptimierung: Monster bietet den Lesern Informationen aus erster Hand, direkt vom Erfinder der Zieloptimierung.

Wolf stellt dar, wie eine Umsetzung der Zieloptimierung in dem erfolgsorientierten Entgeltsystem VIVAnow!^® erfolgt und welche Vorteile für die Performance, die Effizienz und die Planungssicherheit zu erwarten sind.

MbO konsequent umgesetzt

Zieloptimierung ist die konsequente Weiterentwicklung der Zielvereinbarung im Sinne des Management by Objectives (MbO).

Das Führen mit Zielen und die Zielvereinbarung im Jahreszielgespräch erlangt mit der Zieloptimierung eine neue Qualität. Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme.

Beidseitige Sicherheit und echte Bereitschaft für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele hoch und realisierbar sein müssen.

Besser mit Zieloptimierung

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das System der Zieloptimierung aus drei Gründen sinnvoll:

1. Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart.
2. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht.
3. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts.

Denn: Es soll sich für alle lohnen!

Links:

• Zum Beitrag “Von Zielvereinbarung zu Zieloptimierung” (PDF)
• Fortsetzung des Beitrags “Beispiel für Zieloptimierung” (PDF)

Weiterführende Links:

• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema VIVAnow!^®
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarung
• Experten von I.O. BUSINESS für Zieloptimierung (Beratung, Seminare, Workshops)

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

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Links:

• Zum Beitrag “Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen”
• Zu den Checklisten bei Monster

Support:

• Experten von I.O. BUSINESS für Zielvereinbarung (Beratung, Seminare, Workshops, Training, Coaching)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarung
• Arbeitshilfen von I.O. BUSINESS: Checklisten

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Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen

I.O. BUSINESS Berater Gunther Wolf ist regelmäßiger Autor beim Personal Journal. Das Personal Journal bietet den Personalmanagern in den Unternehmen wichtige Informationen und praktische Hinweise.

Thema des Journals vom 16.9.2009: Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen. Von Wolf stammt dieser aktuelle Beitrag über zeitgemäße Zielvereinbarung. Denn wirtschaftlich turbulente Zeiten wirken sich unweigerlich auf Firmenziele und Mitarbeiterziele aus. Berater Wolf gibt Tipps und Beispiele, wie Sie krisengerecht und ausreichend flexibel Ziele formulieren und definieren.

Es sind selten die Krisenzeiten, in denen die Unternehmensleitungen oder das strategische Personalmanagement Führungsinstrumente und -systeme etabliert. Sie sollen Führungskräfte dabei unterstützen, die Kompetenzen, Leistungen und Arbeitserfolge ihrer Mitarbeiter zu optimieren. Wenn es aber nicht mehr um die Optimierung der Effizienz und der Performance geht, sondern ums blanke Überleben, verschwinden sie zunehmend aus dem Blickfeld.

In einer solchen Situation innezuhalten und sich mit Mitarbeitern hinzusetzen, um Ziele zu vereinbaren, fällt Führungskräften schwer. Je brenzliger die Lage, desto autoritärer fällt der Führungsstil üblicherweise aus.

Lesen Sie in dem Beitrag “Führen mit flexiblen Zielen“, wie Sie gerade jetzt motivierende und flexible Ziele formulieren und vereinbaren.

Ergänzend haben die Wolf I.O. Group Experten Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Zielvereinbarung online gestellt, die kostenlos downgeloaded werden können.

Links:

• Zum Beitrag “Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen krisengerecht gestalten”
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Zielvereinbarung
• Experten von I.O. BUSINESS für Zielvereinbarung (Beratung, Seminare, Workshops, Training, Coaching)

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

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Meetings effizient und effektiv gestalten

Das Buch “Meetings effizient und effektiv gestalten – Einfache Methoden, Techniken und Checklisten für ergebnisreiche Besprechungen mit Spaß am Erfolg” (Verlag Dashöfer, Hamburg) von I.O. BUSINESS Berater Gunther Wolf geht in die zweite Auflage.

Sie wollen Ihre nächsten Besprechungen zielorientiert und effektiv führen? Sie möchten als Teilnehmer zum Erfolg der Sitzungen beitragen?

Das ist gut!

Alle erforderlichen Techniken werden in diesem Buch komprimiert besprochen. Erwarten Sie anschauliche Fälle und nützliche Tipps aus der Praxis.

Finden Sie bewährte Checklisten, die Sie situativ, individuell und unternehmensbezogen anpassen können.

Die folgenden Aussagen sind aus verschiedenen aktuellen Studien zusammengetragen. Sie zeigen deutlich: Nicht effiziente und uneffektive Besprechungen kosten Unternehmen mehrere Milliarden Euro jährlich.

Wussten Sie beispielsweise, dass:

• das untere und mittlere Management durchschnittlich in Meetings 30% seiner Arbeitszeit verbringt; das Top-Management um einiges mehr?
• 40% der Zeit, die Manager in Meetings verbringen, überflüssig ist?
• 50% der Arbeitnehmer in Meetings an andere, private Dinge denken?
• 60% aller Mitarbeiter mit den Sitzungsergebnissen unzufrieden sind?
• 70% aller Maßnahmen, die in Besprechungen beschlossen werden, nicht umgesetzt werden,
• 80% aller Besprechungen lediglich dem Austausch von Meinungen und Informationen dienen und
• 90% aller Manager die hier verbrannte Zeit “hinten anhängen” müssen, um einen Teil ihrer Aufgaben noch zu erledigen? (Den anderen Teil müssen sie unerledigt lassen)

Aus dem Inhalt

0 Ideal und Wirklichkeit

1 Effektivität: Eine Besprechung oder doch lieber nicht?

2 Effizienz: Meetings, die Spaß machen

2.1 Vor dem Meeting
2.1.1 Zeitplanung
2.1.2 Erwartungen
2.1.3 Tagesordnung

2.2 Im Meeting
2.2.1 Der Start
2.2.2 Die Regeln
2.2.3 Die Bearbeitung der TOPs

2.3 Nach dem Meeting
2.3.1 Ergebnis-Dokumentation
2.3.2 Eigenkontrolle

3 Und jetzt?

ISBN der PDF-Version: 978-3-938553-15-2
ISBN der Druck-Version: 978-3-938553-16-9

Buchtipp: Gunther Wolf: Meetings effizient und effektiv gestalten – Einfache Methoden, Techniken und Checklisten für ergebnisreiche Besprechungen mit Spaß am Erfolg. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

• Beim Verlag bestellen: Meetings effizient und effektiv gestalten [hier auch als e-book erhältlich!]
• Hineinsehen: Meetings effizient und effektiv gestalten 2. Auflage
• Kontakt zum Autor: Autor

Links:

• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Meetings
• Veröffentlichungen von I.O. BUSINESS: Bücher und Fachbeiträge
• Experten von I.O. BUSINESS für Meetingseffizienz (Seminare, Workshops, Coaching)

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Zu diesem Fragenkomplex bat das in Indien führende Personalmanagement-Magazin “The Human Factor” renommierte internationale Experten zur Diskussion. Deutschland wurde durch Gunther Wolf von I.O.BUSINESS vertreten.

Links:

• Zum Beitrag “Performance Appraisal Systems”
• Das jeweils aktuelle E-Magazine von “The Human Factor” können Sie hier einsehen und durchblättern: The Human Factor Emag
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Performance Measurement
• Experten von I.O. BUSINESS für Performance Measurement (Beratung, Seminare, Coaching)

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

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• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]
• Hineinsehen: Variable Vergütung Probeseiten 2. Auflage
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Buch und eBook Konfliktmanagement

Das Buch “Erfolgreiches Konfliktmanagement: Differenzen erkennen, Spannungen nutzen, Konflikte lösen” von Gunther Wolf und Kurt Schaffner geht zum 1. April 2009 in die zweite Auflage.

Dashöfer schreibt:

“Mehrere ernstzunehmende Studien haben den unangemessenen Umgang der Führungskräfte mit Konflikten bereits als verantwortlich für einen großen Teil aller auftretenden Effizienz- und Produktivitätsverluste identifiziert. Machen Sie es in Ihrem Unternehmen anders!

Mit einem professionell ausgerichtetem Konfliktmanagement könnten in den Betrieben ungeahnte Potenziale zur Kostenreduzierung und Ertragssteigerung freisetzt werden. Ganz zu schweigen von den förderlichen Wirkungen auf die Bindung von Leistungsträgern und Talenten bzw. Potenzialträgern.

Der Praxisratgeber informiert Sie umfassend über praktikable Methoden, Techniken und Checklisten für Ihr erfolgreiches Konfliktmanagement zur Steigerung von Effizienz und Produktivität. Erwarten Sie anschauliche Fälle und nützliche Tipps aus der Praxis.

Am besten, Sie überzeugen sich selbst.”

Buchtipp: Gunther Wolf: Erfolgreiches Konfliktmanagement – Differenzen erkennen, Spannungen nutzen, Konflikte lösen. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

• Beim Verlag bestellen: Erfolgreiches Konfliktmanagement [hier auch als e-book erhältlich!]
• Hineinsehen: Erfolgreiches Konfliktmanagement 2. Auflage
• Kontakt zum Autor: Autor

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