Rückzahlungsklauseln: ROI der Fortbildung sichern

Rückzahlungsklauseln sichern die Investitionen eines Unternehmens in einen Mitarbeiter gegen Verlust durch dessen vorzeitiges unerwünschtes Ausscheiden kurz nach Erhalt der Investition.

Bei diesen Investitionen handelt es sich üblicherweise um Gratifikationen oder Aus- und Weiterbildungskosten. Inhaltlich ausgewogen und korrekt formulierte Rückzahlungsklauseln können besonders für den Mittelstand ein gutes Instrument der Mitarbeiterbindung sein.

Rückzahlungsklauseln richtig formulieren

Häufig investieren mittelständische Unternehmen viel in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften und müssen dann feststellen, dass diese bald darauf zu anderen Unternehmen, schlimmstenfalls sogar zur Konkurrenz wechseln. Durch Rückzahlungsklauseln werden Fachkräfte zumindest für eine gewisse Zeit an das Unternehmen gebunden.

Doch Vorsicht: Rückzahlungsklauseln unterliegen der gerichtlichen Inhaltskontrolle (§§ 305 ff. BGB). Lohnend ist, Anhaltspunkte aus der Rechtsprechung bei der Formulierung von Rückzahlungsklauseln zu berücksichtigen. Es besteht sonst das Risiko, bei einem möglichen Rechtsstreit nach Ausscheiden eines Mitarbeiters auf den Kosten sitzen zu bleiben.

Vereinbarungen zur Rückzahlung treffen

Zunächst kommt es darauf an, dass überhaupt eine Vereinbarung darüber getroffen wird, dass die vom Arbeitgeber erhaltene Gratifikationen oder die von diesem übernommenen Kosten für die Aus- und Weiterbildung vom Arbeitnehmer in voller Höhe oder anteilig zurückzuzahlen sind.

Dieser Anteil richtet sich nach der Dauer der anschließenden weiteren Betriebszugehörigkeit. Eine solche Vereinbarung sollte schriftlich und vor Beginn einer Weiterbildung getroffen werden.

Voraussetzung für Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln gelten jedoch nur unter bestimmten Voraussetzungen. Ein wichtiges Kriterium hierfür ist es, dass die Weiterbildung, auf die sich eine Rückzahlungsklausel bezieht, zu einem allgemeinen beruflichen Nutzen für den Arbeitnehmer führt.

Alternativ dazu muss die Weiterbildung bei Verbleib des Arbeitnehmers im Unternehmen mit einem geldwerten Vorteil einhergehen, also beispielsweise zu einer Einstufung in eine höhere Gehaltsstufe führen.

Angemessenheit der Rückzahlungsklauseln

Von entscheidender Bedeutung ist außerdem die in der Rückzahlungsklausel enthaltene Bindungsdauer. Der Mitarbeiter darf weder benachteiligt, noch durch eine Rückzahlungsklausel übermäßig lang an ein Unternehmen gebunden werden. Letzteres steht im Widerspruch zu dem Grundrecht auf freie Berufsausübung (Art. 12 GG).

Die Bindungsdauer muss in einem angemessenen Verhältnis zur Investition des Arbeitgebers stehen. Entscheidende Kriterien hierzu sind die Ausbildungsdauer oder aber die vom Arbeitgeber finanzierten Kosten für die Weiterbildung, die fortgezahlten Gehälter während der Freistellung sowie die Reise- und Verpflegungskosten.

Auch der Nutzen, den der Arbeitnehmer durch die Weiterbildung bezüglich seiner beruflichen Qualifikation erhält spielt hierbei eine Rolle.

Fallbeispiel: Gerichtliche Inhaltskontrolle

Das Bundesarbeitsgericht hatte über die Klage einer Arbeitnehmerin zu entscheiden, die für eine neuntägige Fortbildung im Wert von circa 3.000 Euro durch Rückzahlungsklausel für zwei Jahre an das Unternehmen gebunden werden sollte. Als sie nach einem Jahr selbst kündigte, behielt ihr Arbeitgeber entsprechend der Rückzahlungsklausel einen Teil des Gehalts ein.

Die Bundesarbeitsrichter gaben der Klage der Arbeitnehmerin statt und bezeichneten diese Rückzahlungsklausel als unwirksam. Die Arbeitnehmerin habe bei einer Fortbildung von neun Tagen – auch wenn diese sich über einen Zeitraum von vier Monaten erstreckten – maximal für ein halbes Jahr durch Rückzahlungsklausel an das Unternehmen gebunden werden dürfen.
(BAG, Urteil v. 15.9.2009, 3 AZR 173/08).

Beschränkung der Wirksamkeit von Rückzahlungsklauseln

Rückzahlungsklauseln, in denen die Beschränkung auf die Kündigung von Seiten des Arbeitnehmers nicht ausdrücklich festgeschrieben ist, haben keine Wirksamkeit, es sei denn, der Arbeitgeber kündigt dem Mitarbeiter aus Gründen, die dieser selbst zu vertreten hat.

Kündigt der Arbeitgeber also einem Arbeitnehmer aufgrund einer Pflichtverletzung, so hat der Arbeitnehmer die Kündigung selbst verschuldet und ist damit zur Rückzahlung verpflichtet.

Andererseits entfällt die Rückzahlung, wenn die Kündigung des Arbeitnehmers aufgrund eines vertragswidrigen Verhaltes von Seiten des Arbeitgebers erfolgt.

Arbeitshilfe Rückzahlungsklauseln

Wenn Sie sich näher mit diesem Thema beschäftigen möchten, folgen Sie dem Link zu der Arbeitshilfe der Experten von I.O. BUSINESS.

Hier finden Sie die Bedingungen für Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen und Aus- und Weiterbildungskosten. Die Arbeitshilfe gibt auf Basis der Rechtsprechung Anhaltspunkte für die Formulierung, nennt relevante Urteile und enthält ein Muster für einen Fortbildungsvertrag.

Links:

• Arbeitshilfe: Rückzahlungsklauseln bei Gratifikationen, Aus- und Weiterbildungskosten (PDF)
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Umsetzung, Seminare)
• Alle Checklisten zum Thema Mitarbeiterbindung, Fluktuation senken

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Die Gründe, Interim Manager oder Manager auf Zeit einzusetzen, sind ebenso vielfältig wie die Ausgestaltung des Interimsmanagement Auftrages und damit auch die Gilde der Interim Manager selbst. Häufige Anlässe sind unvorhergesehene personelle Ausfälle, einmalig zu bewältigende operative oder strategische Projekte sowie Unternehmensnachfolgen, Krisenmanagement, Restrukturierungen und Sanierungen.

Allen Anlässen für Interimsmanangement ist gemeinsam: Das Unternehmen vermag den Bedarf kapazitäts- oder kompetenzbedingt nicht mit eigenem Personal zu schließen. Häufig fehlt zudem die Zeit für die Suche, die Auswahl und die Einarbeitung eines geeigneten fest angestellten Kandidaten. Interim Manager sind innerhalb von wenigen Tagen verfügbar, arbeiten sich zügig ein und konzentrieren sich allein auf die vereinbarten Aufgaben.

Interim Manager: Dynamik für Veränderungen

Gerade bei Internationalisierungsvorhaben werden landeskundige Interim Manager frühzeitig in die Strategieumsetzung eingebunden. Das gleiche gilt für strategische Neuausrichtungen von Unternehmen oder Betriebsteilen, operativen Einheiten oder Verwaltungsbereichen. Gerade der Wandel im Personalmanagement, das sich immer häufiger strategisch gestaltenden, unterstützenden und immer weniger verwaltenden Anforderungen gegenüber sieht und als Strategischer Business Partner gebraucht wird, wird oft durch erfahrene Interim Manager dynamisiert.

Management auf Zeit schont eigene Ressourcen

Nicht selten sind auch “Dirty Jobs” – Aufgaben, für die vorhandene Manager weder verwendet werden sollen noch eingesetzt werden wollen: Interim Manager sind frei von internen oder regionalen Verflechtungen, eigenen Karriereinteressen und anderen, ähnlichen Vorbehalten. Sie verfügen über eine hohe Neutralität und Unvoreingenommenheit, sind allein dem Auftraggeber sowie dessen Zielen verpflichtet und übergeben nach Abschluß der vereinbarten Tätigkeiten das Steuer wieder an einen geeigneten Nachfolger.

Interim Manager gehen so sicher, wie sie gekommen sind

Zur Verfügung stehen altgediente Manager, die auf langjährige eigene Erfahrung in der Linie zurückblicken können, aber auch jüngere Spezialisten, die ihr Wissen und Können aus vorherigen Interim Management Projekten schöpfen. Letztere werden häufig mit der einmaligen Durchführung von operativen Projekten betraut, für die externes Experten- und Spezialwissen vonnöten ist, welches aber weder in der Vergangenheit noch nach Projektabschluss intern vorgehalten werden muss.

Vom Interimsmanagement mehrfach profitieren

Unternehmen kann über das reine Lückenfüllen hinaus weiteren Nutzen für sich generieren: Durch die Kontakte des Interim Managers zu anderen Unternehmen, von seiner unvoreingenommenen Sicht auf die Situation, mithilfe ebenso frischer wie bewährter Lösungsansätze für die vorliegenden Probleme. Nicht umsonst sind Interim Manager häufig zugleich als Berater tätig.

Worauf ist bei der Auswahl des Interim Managers zu achten?

Wichtig ist für den Auftraggeber, im Vorfeld die Aufgaben des Interim Managements für jede Phase des Auftrages zu durchdenken und auf dieser Basis das Kompetenzprofil des gewünschten Interim Managers zu ermitteln. Welche Fachkompetenzen sind ein Muss, welche wünschenswert? Welches methodische Know-how wird benötigt? Sind Branchenerfahrungen von Vorteil oder versprechen branchenübergreifende Kenntnisse den größten Nutzen?

Flexibilität des Interim Managers gefragt

Dabei sollte die gesamte Zeitachse des Auftrages Berücksichtigung finden. Hier kristallisiert sich auch heraus, ob der Interim Manager in Vollzeit oder möglicherweise nur in Teilzeit – etwa tageweise – benötigt wird. Gute Interim Manager (http://io-business.de/leistungen/interim-management/) sind durch hohe Flexibilität gekennzeichnet und bieten dem Kunden wahlweise Voll-, Teil- und Projektservice.

Durchsetzungskraft mit Fingerspitzengefühl

Aber auch auf soziale Kompetenz sollte der Auftraggeber achten: Gerade im Mittelstand, der durch hohe Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen und häufig auch durch persönliche Kontakte zu Geschäftsleitungen und Eigentümern gekennzeichnet ist, können Interim Manager viel Porzellan zerschlagen. Wo über Jahrzehnte gewachsenes Vertrauen verloren gegangen ist, wird auch nach dem Abgang des Interim Managers für lange Zeit kein Gras mehr wachsen.

Einstieg, Durchführung und Ende des Interimsmanagements regeln

Die sorgfältige Regelung der Übergabe des Staffelstabes an das interne Management bzw. den Nachfolger ist für den langfristigen Erfolg und die Nachhaltigkeit der erzielten Veränderung von hoher Bedeutung. Im Vorfeld sollte sich der Auftraggeber also nicht nur Gedanken darüber machen, ob der Interim Manager in der Lage ist, das aktuelle Prioblem in jeder Hinsicht kompetent zu lösen – sondern auch darüber, wie der Einsatz zu beenden ist. Von einem erfahrenen Interim Manager sollte man erwarten können, dass er dieses Thema ungefragt anspricht und denkbare Lösungen anbietet, wie etwa die Auswahl und die Einarbeitung eines geeigneten Nachfolgers.

Vertrauen ist gut, Vertrauen können ist besser

Ein nicht gerade seltener Anlass für das Engagement eines Interim Managers sind die Durchführung von Unternehmensverkäufen, Zukäufen oder die Begleitung der Unternehmensnachfolge. Hier bedienen sich scheidende Inhaber-Geschäftsführer zumeist eines Vertrauten aus alten Zeiten, der mit Rat und Tat zur Seite steht. Hier “stimmt die Chemie”, hier herrscht uneingeschränktes Vertrauen – beides wichtige Auswahlkriterien. Ist sein Know-how noch aktuell? Kennt der Vertraute die aktuelle Gesetzeslage? Hat er Erfahrung aus zumindest zehn Vorgängen ähnlicher Art?

Planen, Alternativen prüfen, sicher entscheiden

Einige Denkanstöße für Aspekte, die für Sie bei der Auswahl Ihres passenden Interim Managers von Bedeutung sein können, haben wir in einer Checkliste zusammengestellt. Diese wurde im Monster Personal Center veröffentlicht. Sie können diese Arbeitshilfe kostenlos downloaden und um auftrags- oder unternehmensspezifische Besonderheiten ergänzen.

Links:

• Zur Checkliste Auswahl der Interim Manager, Manager auf Zeit (PDF)
• Weitere Checklisten: Auswahl externer Dienstleister
• I.O. BUSINESS Interim Manager

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

VIVAnow!^® steht für “Variables Interaktives Vergütungs- und Anreizsystem”. Die Einzigartigkeit von VIVAnow!^® liegt in dem dreifachen Anreiz zur Höchst- und Bestmöglichkeit

1. bei Zielvereinbarung
2. bei Umsetzung
3. bei Zielerreichung

Das Wichtigste kurz und knapp:

Bei der Zielvereinbarung gibt VIVAnow!^® enorme Anreize dazu, höchstmögliche Ziele mit dem Vorgesetzten zu vereinbaren. Zugleich schafft VIVAnow!^® Anreize bei dem Mitarbeiter, selbständig bestmögliche und wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen zur Erreichung dieser höchstmöglichen Ziele zu überlegen, sie auszuarbeiten und mit dem Führenden abzustimmen.

Bei der folgenden Umsetzung in der jeweils aktuellen Periode, die durch Realisierung der Maßnahmen durch die Mitarbeiter geprägt ist, gibt VIVAnow!^® einen starken Anreiz dazu, diese Maßnahmen bestmöglich und höchst zielorientiert umzusetzen.

Im Hinblick auf die Zielerreichung gibt VIVAnow!^® den Mitarbeitern einen Anreiz dazu, das Höchstmögliche zu erreichen. Damit schafft VIVAnow!^® zugleich ein Höchstmaß an Sicherheit für die Unternehmensplanung.

Die Anfänge der Variablen Vergütung

Variable Verguetung

Historischer Ansatz des Win-Win

Einige tausend Jahre alt: Provision

So alt ist der Grundgedanke der erfolgsorientierten und erfolgsbeteiligenden Vergütung bereits.

Die Provision wurde vermutlich von chinesischen Händlern als Anreiz zur Geschäftsanbahnung entwickelt. Fixe oder zeitbezogene Vergütung, Vergütung bei Krankheit und Urlaub und auch Tarifverträge kannte man zu diesem Zeitpunkt natürlich noch nicht.

Heute: Mehr-Leistung

Durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg wird heute ein Ansporn zu höherer Leistung gegeben.

Auf Grund der sozialen Absicherung durch Festgehälter ist dies jedoch erst ab einem bestimmten, die vereinbarte arbeitsvertragliche Leistung überschreitenden Punkt denkbar. Zudem wird systemimmanent nicht für ausreichende Nachhaltigkeit gesorgt und kein auf langfristige Wertschaffung gerichteter Anreiz gegeben.

VIVAnow!^® senkt den Break Even

Variable Verguetung mit Vivanow

3PLE-WIN – der Ansatz von I.O. BUSINESS

Morgen: VIVAnow!^®

Nur, sofern Ihr Variables Interaktives Vergütungs- und Anreizsystem von Betroffenen und gegebenenfalls auch von den Organen der Mitbestimmung akzeptiert und gefördert wird, öffnet sich die Tür zu weiteren Vorteilen für beide Seiten.

Dazu zählt die Anreizstärke, die Ausrichtung auf die Sicherung von Existenz und Ertragskraft des Unternehmens und die Flexibilität.

Mit VIVAnow!^® kann auf dieser von Akzeptenz und Vertrauen geprägten Basis auch eine Umwandlung von fixen in variable Vergütungsanteile erfolgen.

Hierdurch spreizt sich die Gewinnschere viel früher, die Mitarbeiter können weitaus eher am Erfolg beteiligt werden, erhalten einen noch höheren Anreiz zum Erfolg und können ihre Vergütung in stärkerem Maße selbstbestimmt steigern.

VIVAnow!^® – Das einzigartige Variable Interaktive Vergütungs- und Anreizsystem

Die Einzigartigkeit (USP) von VIVAnow!^®, dem Variablen Interaktiven Vergütungs- und Anreizsystem, ist der dreifache Anreiz zur Höchst- und Bestmöglichkeit

1. bei Zielvereinbarung,
2. bei Umsetzung und
3. bei Zielerreichung

1. Bei Vereinbarung von Zielen und Maßnahmen

• gibt VIVAnow!^® den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, nur höchst-mögliche Ziele zu vereinbaren.
• gibt VIVAnow!^® den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, selbständig best-mögliche und wirtschaftliche Maßnahmen zur Erreichung der (höchst-möglichen) Zielniveaus zu erarbeiten und mit dem Führenden abzustimmen.

2. Bei der Realisierung der Maßnahmen der Concrete Action Plans (CAP)

• gibt VIVAnow!^® den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, diese best-möglich umzusetzen.

3. Bei der Erreichung der Ziele

• gibt VIVAnow!^® den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, das Höchst-Mögliche zu erreichen.

VIVAnow!^® ist gleichermaßen geeignet für alle Branchen, alle hierarchischen Ebenen, alle Funktionsbereiche und alle Zielgruppen. Dies ist eine wichtige Eigenschaft, die dafür sorgt, dass innerhalb eines Unternehmens zwischen den Ebenen oder Einheiten keine Brüche in der Vergütungs- und der Führungslogik auftreten.

Im Folgenden finden Sie eine umfangreiche Übersicht über alle mit diesem einzigartigen Kernmechanismus einhergehenden Vorteile. Sie werden den ein oder anderen Effekt finden, den auch andere Vergütungsmodelle erfüllen können oder zumindest anstreben. Kennen Sie das variable Vergütungs-System, welches alle Vorteile auch tatsächlich zu 100% für Sie erfüllt?

1. Anreize bei der Vereinbarung von Zielen und Maßnahmen

VIVAnow!^® gibt den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, nur höchst-mögliche Ziele festzulegen (genau gesagt: “Zielniveau”, also die angestrebte Ausprägung der die Ziele abbildenden Messgrößen).
VIVAnow!^® gibt den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, selbständig best-mögliche und wirtschaftliche Maßnahmen zur Erreichung der (höchst-möglichen) Zielniveaus zu erarbeiten und mit dem Führenden abzustimmen.

Hiermit verbinden sich weitere vorteilhafte Anreizeffekte:

• Die Vergütungs-Empfänger haben einen starken Anreiz, ein anspruchsvolles Zielniveau mit den Führenden zu ermitteln und festzulegen.
• Vergütungs-Empfänger und Führende werden im Expertendialog nur realistische, erreichbare Zielniveaus vereinbaren.
• Ziele, Zielniveaus und Concrete Aktion Plans werden zwischen Führenden und Vergütungs-Empfänger festgelegt und bottom-up reportet.
• Die Vorgabe der Zielrichtung hingegen liegt in der Hand der Unternehmensführung, sie wird top-down kaskadiert und strategiegemäß nach Aufgaben- und Funktionsbereichen gegliedert.
• VIVAnow!^® fordert die Absicherung des Ziel-Niveaus: die Umsetzung und der angestrebte Nutzen der Maßnahmen sind im Rahmen der verfügbaren Ressourcen konkret zu planen. VIVAnow!^® verschafft damit allen Beteiligten ein Höchstmaß an Wirtschaftlichkeit und Sicherheit.
• Maßnahmen anderer Bereiche, welche die Messgröße positiv oder negativ berühren, werden von den Vergütungs-Empfängern identifiziert. Es erfolgt also eine frühzeitige bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele, Verzahnung der CAPs und gegenseitige Unterstützung bei der Generierung und Optimierung der Maßnahmen.
• Es werden Zielniveau-Bänder vereinbart, welche die Einwirkung externer, tatsächlich vom Vergütungs-Empfänger unbeeinflussbare Einflüsse abfedern.
• Externe, zumindest in gewissem Grade beeinflussbare Einflüsse (und das sind nicht wenige), werden von den Vergütungs-Empfängern zugunsten der Unternehmensziele beeinflusst.
• Qualitative und/oder quantitative Zielrichtungen können vorgegeben und dazu höchst-mögliche Zielniveaus festgelegt werden.
• Leistungs- und/oder erfolgsorientierte Messgrößen können in das System integriert und dazu höchst-mögliche Zielniveaus festgelegt werden.
• Individuelle und/oder teamorientierte und/oder Unternehmens- bzw. Unit-bezogene Messgrößen können integriert und dazu höchst-mögliche Zielniveaus festgelegt werden.
• Die Vergütungs-Empfänger erarbeiten selbständig best-mögliche, höchst wirtschaftliche Maßnahmen zur Erreichung der (höchst-möglichen) Zielniveaus und schlagen diese im Vereinbarungsgespräch dem Führenden vor.

Triple Win:

2. Anreize bei der Realisierung der Maßnahmen

VIVAnow!^® gibt den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, das Best-Mögliche umzusetzen.
Hiermit verbinden sich weitere vorteilhafte Anreizeffekte:

• Ob das angestrebte Zielniveau noch weit entfernt oder bereits realisiert ist – VIVAnow!^® gibt den Vergütungs-Empfängern an jeder Stelle einen starken Anreiz.
• Vergütungs-Empfänger werden die Maßnahmen zur Zielerreichung höchst-möglich effizient und effektiv umsetzen.
• Vergütungs-Empfänger werden bei veränderten Umständen (Chancen, Risiken) die für diese Fälle vorgesehenen und im Vereinbarungsgespräch mit dem Führenden abgestimmten Maßnahmen der Zielerreichung umsetzen.
• VIVAnow!^® gibt damit stärkste Anreize für Information und Transparenz.
• Bringen die geplanten Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg, wird nicht nach möglichen “Schuldigen” gesucht oder “die Umstände” dafür verantwortlich gemacht. VIVAnow!^® gibt den Vergütungs-Empfängern einen starken Anreiz dazu, andere Wege einzuschlagen, neue Maßnahmen zu entwickeln und engagiert ihre Zielerreichung voranzutreiben.
• VIVAnow!^® fördert so den Kampfgeist, die Innovationskraft, den Mut, die Problemlösefähigkeit, die Kreativität und Aktivität.
• Mit anderen Bereichen abgestimmte und verzahnte Maßnahmen werden mit bereichsübergreifender Unterstützung umgesetzt.
• Das gemeinsame oder “Füreinander-” Realisieren einzelner Maßnahmen fördert die Identifikation mit dem Unternehmen, die Vernetzung, die Reduzierung von Absenzzeiten, die Mitarbeiterbindung, die Transparenz über Funktionsgrenzen hinweg.
• Verantwortungsübernahme im Hinblick auf die Übereinstimmung von selbstgeplantem und selbstrealisiertem Erfolg jeder einzelnen Maßnahme fördert die Selbstverantwortlichkeit und das persönliche Wachstum der Vergütungs-Empfänger.
• Vergütungs-Empfänger werden von ihren Führungskräften nicht Hilfe (“Tal des Jammers”, unterjährige Zielabwärtskorrektur) fordern, sondern sich von verschiedenen Quellen Hilfe zur Selbsthilfe einholen.

Triple Win:

3. Anreize bei der Erreichung der Ziele

VIVAnow!^® gibt den Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, das Höchst-Mögliche zu erreichen.
Hiermit verbinden sich weitere vorteilhafte Anreizeffekte:

• Bezahlbarkeit der Variablen Vergütung wird durch die VIVAnow!^® – Kombination von individuellen, bereichs- und unternehmensbezogenen Ziel- und Messgrößen gesichert.
• Exakte Vorab-Definitionen macht den Grad der Ziel-Erreichung transparent und für alle Beteiligten nachvollziehbar.
• Das Erreichen der hochgesteckten Zielniveaus bringt einen kontinuierlichen Fluss von ergebnisorientierten Prozess- und Strukturverbesserungen in Gang.
• Die hohe Akzeptanz des VIVAnow!^® – Systems löst einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung des gesamten Compensation-Benefits-Systems aus.
• VIVAnow!^® gibt einen starken Anreiz, umgesetzte Maßnahmen zu dokumentieren, weiter zu verbessern und andere davon profitieren zu lassen.
• Die gedankliche Verankerung des VIVAnow!^® – Systems regt bei den Vergütungs-Empfängern einen Wunsch nach Gehaltsstrukturen “weg von fixen, hin zu variablen Gehaltbestandteilen” an.
• Das VIVAnow!^® – System gibt Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, nebenkostenfreie und / oder kostengünstige Ausschüttungsformen in Anspruch zu nehmen.
• Das VIVAnow!^® – System gibt Vergütungs-Empfängern einen Anreiz dazu, weiter an sich zu arbeiten und sich fachlich, methodisch und sozialkompetent weiterzubilden.
• Vergütungs-Empfänger werden sich noch intensiver als bisher für wirtschaftliche Vorgänge in und um das Unternehmen, für betriebswirtschaftliche und fachliche Themen, für Signal- und Kennziffern interessieren.
• Das VIVAnow!^® – System gibt Impulse für die Implementierung, Anwendung oder Weiterführung
  • von Qualitäts-Konzepten wie z. B. EFQM oder Six Sigma
  • von Ziel- und Messgrößen-Systemen
  • von Zeit-Wert-Systemen wie z. B. Zeitwertkonten, Arbeitszeitflexibilisierung, Lebensarbeitszeitmodelle, Alters- und andere Teilzeitformen, BAV, Direktversicherungen, Kapitalbeteiligungen
  • von Führungs-Systemen wie z. B. 360°-Feedback, Potentialidentifizierung, Nachfolgeplanung, Karriereplanung, Retentionprogramme
  • von Revisions-Systemen zur Vermeidung von Risiken, Redundanzen, Schwachstellen,
  • für Ihr Ideen-, Wissens- und Dokumentenmanagement und Ihr betriebliches Vorschlagswesen.

Triple Win:

I.O. BUSINESS

Die VIVAnow!^® – Spezialisten

Einige Beispiele, womit und wobei wir Sie unterstützen:

• Workshops zur Ist- und Soll-Analyse
• Ableiten von sinnvollen Maßnahmenbündeln
• Erstellen von Konzepten und Projektablaufplänen
• Informationsaustausch mit den obersten Entscheidern bei wichtigen Eckpfeilern
• Erarbeiten von Visionen und Strategien
• Entwickeln von Kultur, Leitlinien und Werten
• Etablieren von unternehmensspezifischen Ziel- und Messgrößensystemen
• Verzahnen mit weiteren angestrebten oder bestehenden Management-Instrumenten
• Errichten von intelligenten Ausschüttungs-Systemen
• Prozessbegleitung bei Einführung und Umsetzung
• Rentabilitätsberechnungen
• Sichern von strategischer Ausrichtung, Wertschöpfung, Akzeptanz, Bezahlbarkeit, Vergleichbarkeit, Abgestimmtheit, Rechtmäßigkeit, “Gelebt-werden” …
• Erarbeiten der Leistungs- und Erfolgs-Messgrößen, der Individualziele und Gemeinsamen Ziele
• Aufzeigen von “Fallen” und Wegen
• Einbinden von “kniffligen” Bereichen, quantitativen und qualitativen Zielen, Kombinationen, Zielbündeln, Gewichtungen, unterschiedlichen Ist-Ständen, unterschiedlichen Funktionen etc. in motivierende Vergütungssysteme (Stellschrauben: Progressionsgrad, Bonusveränderung bei Zielgenauigkeit, Zielunterschreitung, Zielübererfüllung)
• Schulen des Personalbereiches in aufwandsreduzierendem Handling und Controlling des auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen VIVAnow!^® – Systems
• Schulen der Führungskräfte in der Anwendung des Führungsinstrumentes VIVAnow!^®
• Begleiten und Coachen der Beteiligten bei der Anwendung
• Information der Mitarbeiter, sichern von Akzeptanz des VIVAnow!^® – Systems
• Erstellen von Betriebsvereinbarungen, Dokumentationen, Berechnungen, GF- und BR-Vorlagen, Schulungsunterlagen, Formularen.
• EDV-Programme zur Erstellung von VIVAnow!^® – Tabellen
• Impulse für den initiierenden Bereich durch imageorientierte Einbindung
• Kontinuierliche Optimierung und strategische Aktualisierung des VIVAnow!^® – Systems
• PASS – Professional After Sale Service

Strategieumsetzende Führung und Steuerung des Unternehmens

Wir bieten Lösungen an, die helfen, gemeinsam mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern Anreizsysteme zu etablieren, um Kosten zu managen, Erträge zu sichern und die Positionierung Ihres Unternehmens in den Märkten entscheidend zu verbessern.

Führungskräfte entlasten – die Stärken der Mitarbeiter gezielt fördern

In den 80er Jahren hat sich I.O. BUSINESS formiert. Das Geschäftsfeld Variable Vergütung bildet schon seit 1993 eine wichtige Säule. Wir sind die Spezialisten für Variable Vergütungs- und Anreizsysteme. Zu einer umfassenden Beratung können Sie von uns Kompetenz, Verbindlichkeit und Empathie im Analyseprozess sowie eine engagierte Umsetzung erwarten. Unter Beachtung der von allen Beteiligten gestellten Anforderungen, der Vision und der Kultur Ihres Unternehmens bieten wir Ihnen eine Partnerschaft an, in der wir gemeinsam für Ihr Unternehmen maßgeschneiderte Konzepte entwickeln und Sie bei der ergebnisorientierten Umsetzung begleitend unterstützen. Dies ist Bestandteil unserer dualen Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern.

Links:

• Experten von I.O. BUSINESS für VIVAnow!^® (Beratung, Seminare, Workshops, Training, Coaching)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema VIVAnow!^®

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. 2. Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2009.

• Bei Amazon kaufen: Variable Vergütung
• Beim Verlag bestellen: Variable Vergütung [hier auch als e-book erhältlich!]
• Kontakt zum Autor: Autor

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Personalkostensenkungsstuhl

Wie man Personalkosten richtig senkt

Er schreibt und schreibt und schreibt… I.O. BUSINESS Berater Wolf placiert mittlerweile fast jeden Monat mindestens einen Artikel in einem renommierten Fachmagazin.

In der März-Ausgabe des Personal Center verfasst er mit “Personalkostensenkung – aber richtig!” erneut den Leitartikel.

“In der ersten Wirtschaftskrise zu Beginn dieses Jahrtausends verfolgte man in vielen Unternehmen vorwiegend den einfachsten Weg der Personalkostensenkung – cost cutting durch Massenentlassungen.

Bei genauerem Betrachten eröffnen sich bei den klassischen und anderen Methoden weitere Einsparpotenziale, die nicht in allen Betrieben ausreichend genutzt werden. Der Beitrag zeigt einige davon auf. [...] ”

Aus dem Inhalt: Arbeitszeit flexibilisieren und Kosten senken – Geringe Arbeitsauslastung als Chance nutzen – Kompetenzen inventarisieren – Junge Talente kostengünstig gewinnen – Variable Vergütung auf Kostensenkung ausrichten – Steuern und Sozialabgaben senken – Im Dialog mit den Mitarbeitern gemeinsam den Sturm bewältigen – Motivation für ausgesuchte Mitarbeiter fördern und Talente binden

Links:

• Zum Beitrag: Personalkostensenkung – aber richtig! (PDF)
• Kontakt zum Autor: Autor
• Experten von I.O. BUSINESS für Personalkostensenkung (Beratung, Seminare)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Kostenreduzierung
• Veröffentlichungen von I.O. BUSINESS: Bücher und Fachbeiträge

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Mitarbeiterbindung als Basis

Verbinden, nicht anbinden

Auch in der aktuellen Ausgabe des Personal Centers berichten die I.O. BUSINESS Experten für das Thema “Mitarbeiter binden” über das von uns entwickelte innovative Verfahren der selektiven Mitarbeiterbindung und über die gezielte Vermeidung der Fluktuation strategisch bedeutsamer Kräfte, Leistungsträger und Talente. Die Vorgehensweisen und Maßnahmen werden anschaulich erklärt und visualisiert.

“Ein hoher Grad an Verbundenheit der Belegschaft ist keinesfalls ein Luxus-Thema für gute Zeiten. Es gehört auch jetzt, in wirtschaftlich turbulenten Zeiten, auf die Agenda wertschöpfungs- und leistungsorientierter Unternehmensleitungen.”

Denn unzweifelhaft ist Mitarbeiterbindung die Basis für niedrige Fluktuationsrate bzw. hohe Verbleibsrate, die Grundlage für starke Anziehungskraft und Arbeitgeberattraktivität sowie last not least: eine entscheidende Voraussetzung für die Steigerung der Unternehmens-Performance.

Der Beitrag zeigt auf: Ausschlaggebend ist keineswegs, ob Sie einen Fitness-Raum einrichten oder Massagen am Arbeitsplatz ermöglichen. Es muss nicht einmal eine Stange Geld in die Hand genommen werden. Maßnahmen zur Bindung der Mitarbeiter sind in vielen Fällen ohne größere Investitionen zu stemmen.

Mitarbeiterbindung – eine entscheidende Voraussetzung

“Die künftige Überlebensfähigkeit der Unternehmen hängt in hohem Maße davon ab, ob und wie Unternehmensleitungen, Linienmanagern und Personalmanagern die Trennung von nicht benötigten Kräften und das Gewinnen, Binden und Motivieren der gefragten Mitarbeiter gelingt.“

Die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen ist ausschlaggebend für strategisch bedeutsame Aspekte:

1. die Entfaltung von Leistung (Performance),
2. die Senkung der ungewollten Fluktuation
3. die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding)

Mitarbeiterbindung ist eine entscheidende Voraussetzung für niedrige Fluktuationsrate bzw. hohe Verbleibsrate, für starke Anziehungskraft und Arbeitgeberattraktivität sowie für die Steigerung der Gesamtperformance des Unternehmens.

Welche Mitarbeiter wie binden?

Dabei wird das Verfahren zur Selektiven Mitarbeiterbindung in groben Zügen umrissen. Vor kurzem wurde in einem Fachartikel für Selektive Mitarbeiterbindung der Begriff “Wolfs Anti-Gießkannen-Prinzip” verwendet. Der Begriff trifft den Kern der Sache: Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sollen ja – aus Kostengründen und Motivationsgesichtspunkten – nicht wahllos verspritzt und verschüttet werden.

Die Selektive Mitarbeiterbindung setzt ein Verfahren ein, bei dem person- und funktionsorientiert unterschieden wird und entsprechend wirkungsvolle Maßnahmen abgeleitet werden.

Erst analysieren, dann handeln

Die Analyse findet auf zwei Ebenen statt, der Person- und der Funktions-Ebene.

Person-Ebene: Identifikation der
- Leistungsträger (Hoch- und Höchstleister)
- Potenzialträger (Talente)

Funktions-Ebene: Identifikation der
- Funktionen mit hoher strategischer Bedeutung
- Spezialistenfunktionen mit am Markt schwer verfügbaren Kompetenzen

Dabei ist eine graduelle Abstufung erforderlich, z. B. von Minderleister bis Höchstleister in fünf Stufen. Unter Nutzung der Portfoliotechnik werden die ermittelten Werte in funktions- und mitarbeiterorientierte Personalportfolien umgesetzt, die zum einen eine Visualisierungsfunktion wahrnehmen.

Handlungsempfehlungen für Mitarbeiterbindung integriert

Zum anderen zeigen sie je nach Ebene, Dimension und Ausprägungsgrad unterschiedliche Empfehlungen für Bindungsweisen auf. Diese Empfehlungen sind, wie im BCG-Portfolio für Business Units, als Normstrategien zu verstehen, die eine Prüfung im Einzelfall erfordern.

Die Beschreibung dieses bewährten Verfahrens zur Selektiven Mitarbeiterbindung finden Sie im Monster Personal Center Februar 2010: Mitarbeiterbindung: So funktioniert´s

Für alle, die jetzt ihre Mitarbeiter aktiv binden wollen, hält Monster zudem eine Checkliste bereit: Checkliste Mitarbeiterbindung: Zur Vorbereitung einer Mitarbeiterbefragung oder zur Klärung des Bedarfs (PDF)

Links:

• Zum Beitrag “Die richtigen Mitarbeiter binden” (PDF)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Mitarbeiterbindung
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Seminare)

Buchtipp: Gunther Wolf: Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, in: Handbuch der Mittelstandsberatung: Auswahl und Nutzen von Beratungsleistungen. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2008.

• Bei Amazon kaufen: Handbuch der Mittelstandsberatung
• Beim Verlag bestellen: Handbuch der Mittelstandsberatung
• Kontakt zum Autor: Autor

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Die Besten halten - Mitarbeiterbindung

Innovative Mitarbeiterbindung ist selektive Mitarbeiterbindung

“Die Besten halten” titelt ManagerSeminare und berichtet in der aktuellen Ausgabe über das Verfahren der Selektiven Mitarbeiterbindung.

Über einige Seiten wird der innovative Ansatz der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung zur gezielten Mitarbeiterbindung und Fluktuationsvermeidung in der neuen Ausgabe detailliert und fachkundig erläutert.

Auf den Aspekt, Mitarbeiterbindung mit diesem Ansatz ohne sonderliche Kosten betreiben zu können, geht die Autorin ausführlich ein.

Die aktive Steigerung der Verbleibsrate durch Maßnahmen, die bereits als Normstrategien bei diesem Verfahren hinterlegt sind, führt zu Steigerungen der Unternehmens-Performance und sichert zudem die Attraktivität als Arbeitgeber.

Das Verfahren der Selektiven Mitarbeiterbindung und der zielgerichtete Einsatz von Bindungsmaßnahmen führt below the line zwar nicht zu merklichen Kostensteigerungen, aber dennoch zu starken Effekten auf die Bindung der richtigen Mitarbeiter.

Links:

• Zum Beitrag “Die Besten halten”
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Mitarbeiterbindung
• Veröffentlichungen von I.O. BUSINESS: Bücher und Fachbeiträge
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Seminare)

Buchtipp: Gunther Wolf: Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, in: Handbuch der Mittelstandsberatung: Auswahl und Nutzen von Beratungsleistungen. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2008.

• Bei Amazon kaufen: Handbuch der Mittelstandsberatung
• Beim Verlag bestellen: Handbuch der Mittelstandsberatung
• Kontakt zum Autor: Autor

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Zielgerichtetes Personalcontrolling

Für die Performance und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmen entscheidende Faktoren sind die Qualifikationen und Kompetenzen der Belegschaft, sowie deren Motivation, diese engagiert einzusetzen.

Das gilt insbesondere für Unternehmen im internationalen Wettbewerb sowie für Branchen mit zunehmend wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen.

Folgerichtig legen immer mehr Unternehmensleitungen ihren Fokus auf zielorientiertes Personalcontrolling: Sie verlangen nach Instrumenten zur Planung, Steuerung, Überwachung und frühzeitigem Erkennen von personalwirtschaftlichen Entwicklungen.

In der neuen Ausgabe der AuA (Arbeit und Arbeitsrecht, Heft 11/2008) stellen die Berater von I.O. BUSINESS im Leitartikel praxisnah und verständlich die Vorgehensweisen, Möglichkeiten und Grenzen des Personalcontrollings dar.

Zielorientiertes Personalcontrolling – Zukunftssicherung mit Humanressourcen, in: Arbeit und Arbeitsrecht 11. Berlin: Huss-Medien Verlag 2008.

Links:

• Zum Beitrag “Zielgerichtetes Personalcontrolling”
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Personalcontrolling
• Veröffentlichungen von I.O. BUSINESS: Bücher und Fachbeiträge
• Experten von I.O. BUSINESS für Personalcontrolling (Beratung, Seminare)

Buchtipp: Gunther Wolf: Visionäres Personalcontrolling, in: Controlling: Ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung. Leitfaden für die Controllingpraxis und Unternehmensberatung. 5. Auflage. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2006.

• Bei Amazon kaufen: Controlling
• Beim Verlag bestellen: Controlling
• Kontakt zum Autor: Autor

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Mehr Unternehmen mit Mit-Unternehmern? Der Erfolg eines Unternehmens hängt stark davon ab, ob die Mitarbeiter motiviert sind und unternehmerisch handeln.

Personalmanager können auf diese Faktoren einwirken, indem sie Instrumente anbieten, die Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern machen. In der neuen Ausgabe des Personal-Journals geht der Autor den möglichen Zielen und den Perspektiven ihrer Verwirklichung auf den Grund. Auch eine Checkliste zum Download wird angeboten.

10 mögliche Ziele von Co-Ownership Maßnahmen

1. Die Finanzkraft des Unternehmens soll durch Zuführung von Mitarbeiterkapital (Eigenkapital bzw. bankenunabhängiges Fremdkapital) gestärkt werden.

 

2. Eine Verbesserung des Ratings und damit verbundener Fremdkapitalzinsen soll erzielt werden.

 

3. Es soll eine höhere Motivation (im Sinne einer auf Erfolg gerichtete Leistung) und eine Verbesserung der Performance des Unternehmens erzielt werden.

 

4. Die Identifikation (das Zugehörigkeitsgefühl) soll verbessert werden.

 

5. Es sollen Verbleibsanreize gesetzt werden (Mitarbeiter binden, Retention, Fluktuation senken).

 

6. Es sollen Personalkosten flexibilisiert werden.

 

7. Steuerlicher Vorteile sollen realisiert werden.

 

8. Die Mitarbeiter sollen die Senkung der von ihnen selbst beeinflussbaren eigenen Kosten vorantreiben, wie Senkung von Fehlzeiten, Überstunden, Ausschuss, Lagerzeiten, Rüstzeiten oder Steigerung von Effizienz.

 

9. Die Mitarbeiter sollen die Steigerung der von ihnen selbst beeinflussbaren eigenen Erlöse vorantreiben, wie Kundenorientierung, Verkaufsorientierung oder Imagepflege.

 

10. Die Mitarbeiter sollen sich mit der Optimierung der von ihnen selbst beeinflussbaren eigenen Kosten-Erlös-Verhältnisse beschäftigen, wie Effektivität, Innovation, Flexibilität oder übergreifende Prozesse.

Links:

• Zur Checkliste Co-Ownership (PDF)
• Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Mitarbeiterbindung
• Experten von I.O. BUSINESS für Mitarbeiterbindung (Beratung, Seminare)

Buchtipp: Gunther Wolf: Erfolgreiche Mitarbeiterbindung, in: Handbuch der Mittelstandsberatung: Auswahl und Nutzen von Beratungsleistungen. Berlin: Erich Schmidt Verlag 2008.

• Bei Amazon kaufen: Handbuch der Mittelstandsberatung
• Beim Verlag bestellen: Handbuch der Mittelstandsberatung
• Kontakt zum Autor: Autor

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Wir bieten 10 langfristig wirksame strategische Lösungen an, die helfen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Kosten zu reduzieren, Erträge zu sichern und die Positionierung Ihres Unternehmens in den Märkten entscheidend zu verbessern.

1.
Optimieren Sie die ganzheitliche Business Performance Ihres Unternehmens, indem Sie die Personalstrategie – das Wer und Wie – kontinuierlich mit Ihren Geschäftszielen – dem Was und Wann – abgleichen.

2.
Unterziehen Sie Unternehmen des Wettbewerbs, Kunden und Lieferanten einer sorgfältigen Prüfung im Hinblick auf sich anbietende Mergers und Acquisitions.

3.
Stärken Sie Ihr Unternehmen durch ein nachhaltig handlungsrelevantes, sich revolvierend aktualisierendes Kultur- und Werteprogramm.

4.
Prüfen Sie die Elemente des Führungsinstrumentariums auf Kongruenz mit Ihren Zielen. Eliminieren Sie redundante Elemente.

5.
Etablieren Sie multifunktionale, wirkungsstarke Management-Systeme und sichern Sie deren strategieumsetzende Handhabung.

6.
Führen Sie ein ganzheitliches Total Compensation – Audit durch.

7.
Etablieren Sie ein strategieumsetzendes und anreizstiftendes Total Compensation System wie VIVAnow!^® und optimieren Sie den Return On Compensation Investment.

8.
Senken Sie die Kosten, die durch externe Stellenbesetzung entstehen: überarbeiten Sie Ihre Nachfolge- und Nachfolgebaum-Planung. Nehmen Sie ab einer gewissen Größenordnung (ab ca. 20 Schlüsselfunktionen) EDV-Systeme in Anspruch.

9.
Führen Sie Zeit-Geld-Zeit-Konten für alle Ihre Mitarbeiter ein.

10.
Prüfen Sie die Effizienz des Personalmanagements und überdenken hierbei auch etwa die Möglichkeit, Abrechnungen für die Mitarbeiter oder das Informations-Set für die operative und strategische Aufgabenerfüllung der Entscheidungsträger bediener- und datenschutzgerecht ins Intranet zu stellen.

Links:

• Kostenreduzierung
• Schnell wirksame Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Wesentliche Maßnahmen, wenn Sie jetzt Personal abbauen müssen
• Mittelfristig wirkende Maßnahmen zur Kostenreduzierung

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Wir bieten 10 mittelfristig wirksame Maßnahmen an, die helfen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Kosten zu reduzieren, Erträge zu sichern und die Positionierung Ihres Unternehmens in den Märkten entscheidend zu verbessern.

1.
Planen Sie den künftigen Personalbedarf ausschließlich mit Strategiebezug. Nutzen Sie komplexitätsreduzierende Instrumente wie z. B. das Personalportfolio “Strategische Bedeutung der Geschäftseinheiten / HR-Potential der Geschäftseinheiten für Ihre Entscheidungen.

2.
Führen Sie kostensparende Elemente des Triple Win Systems ein.

3.
Erweitern Sie Ihre Angebote von flexibler Arbeitszeitgestaltung, Lebensarbeitszeit etc.

4.
Denken Sie für strategisch bedeutsame Units über die Einstellung freigesetzter Top-Kräfte des Wettbewerbes nach.

5.
Optimieren Sie Ihr System zur Analyse des Weiterbildungsbedarfes.

6.
Verschieben Sie die Gehaltsstruktur weiter von fixen zu mehr variablen, erfolgsabhängigen Anteilen.

7.
Senken Sie die Erstellungs- und Verteilkosten von Dokumenten der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Personal- und Führungskräfte-Entwicklung und anderer Personaldokumente.

8.
Erstellen Sie Wirtschaftlichkeits-Analysen für personalbezogene Verrichtungen und überdenken Sie hierbei als Konsequenzen sowohl KVP in indirekten Bereichen als auch das Outsourcing von einzelnen Aufgabenblöcken.

9.
Etablieren Sie signalsensible Frühwarnsysteme und Kennzahlenanalysen des Personalcontrollings.

10.
Stärken Sie die Effektivität Ihres Retention-Managements. Prüfen Sie dessen Wirksamkeit mit zielgruppenspezifischen Kenngrößen (z. B. “ungewollte Fluktuation bei Schlüsselpersonen”)

Links:

• Kostenreduzierung
• Schnell wirksame Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Wesentliche Maßnahmen, wenn Sie jetzt Personal abbauen müssen
• Langfristig wirkende Maßnahmen zur Kostenreduzierung

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Wir bieten 20 schnell wirksame Lösungen an, die helfen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Kosten zu reduzieren, Erträge zu sichern und die Positionierung Ihres Unternehmens in den Märkten entscheidend zu verbessern.

1.
Sichern Sie sich gegen den tödlichen Mechanismus “Personalabbau = Wissensabbau” ab, betreiben Sie Wissensmanagement in einer für Ihr Unternehmen geeigneten Form. Schicken Sie das Know-How und das Do-How nicht mit hinaus auf den Markt.

2.
Komplettieren Sie Ihre organisationalen Veränderungen (M&A, Spin-Offs, Restrukturierungen etc.) jetzt in kürzestmöglicher Zeit mit den Punkten
a) Strategische (Neu-) Ausrichtung und
b) Unternehmenskultur/-Entwicklung (Strukturen, Menschen, Managementprozesse).

3.
Setzen Sie die Arbeitszeit herab, bevor Sie Entlassungen realisieren: Beziehen Sie Überstundenabbau und Kurzarbeit in Ihre Überlegungen mit ein. Erweitern Sie Minus-Spielräume in den Arbeitskonten.

4.
Erleichtern Sie den Übergang zu Geringfügigen Beschäftigungsverhältnissen. Halten Sie hiermit auch eine gewisse Bindung der Abbau-Betroffenen aufrecht.

5.
Generieren Sie ein Interesse an Alters- und anderen Teilzeitmodellen, z. B. durch “Schnupper-Teilzeit”.

6.
Erleichtern Sie den Zugang zu Sabbaticals / “Time Out´s” / Langzeiturlauben – bieten Sie z. B. Sicherheit für die Rückkehr.

7.
Prüfen Sie die Möglichkeit von Geld-zu-Zeit-Umwandlungen: Wandeln Sie Mehrarbeitszuschläge, Weihnachts- und Urlaubsgelder in Zeitguthaben um.

8.
Sparen kann Spaß machen: Führen Sie ein echtes Anreizsystem ein, welches Mitarbeiter dafür belohnt, innovative Ansatzpunkte für Kostenreduzierungen zu entwerfen.

9.
Machen Sie eine Veranstaltung oder ein Audit, um die von Ihren Mitarbeitern identifizierten Kostenreduzierungspotenziale jetzt zu erfahren. Tragen Sie dafür Sorge, dass jeder daran teilnimmt und Ideen in ausreichender Anzahl und Qualität mitbringt.

10.
Richten Sie Ihr Vorschlagwesen oder Ideenmanagement konsequent auf Kostenreduzierung aus und beziehen Sie alle, auch nicht-produzierende Bereiche intensiv mit ein.

11.
Analysieren Sie Ihre Benefits auf Schwachstellen, Überschneidungen und Redundanzen.

12.
Verändern Sie die zeitliche Struktur Ihrer Benefits von kurzperiodischen Boni hin zu mittel- und langfristigen Anreizsystemen. Dies verschafft zudem mehr Nachhaltigkeit.

13.
Stellen Sie die Ausschüttungsform Ihrer Boni auf personalnebenkostenfreie, kostengünstige Lösungen um: Punktesysteme, Zeit-Geld-Konten, Zusatzleistungen wie z. B. erfolgsorientierte BAV. Bestimmte Sachanreize sind steuer- und/oder nebenkostenfrei, sicher aber sind alle für Sie vorteilhafter zu erwerben oder zu leasen als durch jeden einzelnen Arbeitnehmer.

14.
Prüfen Sie die aktuellen Angebote Ihrer Lieferanten darauf, ob sie heute von Ihnen ungenutzte Services und Konditionen anbieten.

15.
Prüfen Sie, welche der laufenden Personalentwicklungs-Maßnahmen aus objektiver Sicht eher den Benefits zuzurechnen wären.

16.
Führen Sie nur auf Ihren zukünftigen Personalbedarf ausgerichtete Personalentwicklungs-Maßnahmen durch und sichern Sie deren Wirksamkeit durch ein angeschlossenes Bildungscontrolling.

17.
Prüfen Sie, welche der erforderlichen Qualifikationen durch interne Fachkräfte, Lesenetzwerke, Selbst-Lern-Systeme, Web- bzw. Computer-Based-Trainings bzw. Blended Learning vermittelt oder mit Hilfe von Mentorenprogrammen, Job Rotation o.ä. erworben werden können.

18.
Prüfen Sie Ihre betrieblichen / freiwilligen Sozialleistungen auf Wirtschaftlichkeit, Qualität, Nutzungsintensität und Bedarfsgerechtigkeit, auf Kostenreduzierungspotenziale und Outsourcing-Möglichkeiten.

19.
Nutzen Sie Interimsmanager: Besetzen Sie Leitungsfunktionen strategisch neu auszurichtender Einheiten oder spezialisierte kurzzeitige Funktionen mit den richtigen “Profis auf Zeit”.

20.
Wenn Sie Ihren Personalaufwand nach kurz, mittel- und langfristig beeinflussbare Aufwandsarten analysiert und gegenüber Bezugswerten verglichen haben, können Sie weitere unmittelbar zu beginnende Maßnahmen ableiten.

Links:

• Kostenreduzierung
• Wesentliche Maßnahmen, wenn Sie jetzt Personal abbauen müssen
• Mittelfristig wirkende Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Langfristig wirkende Maßnahmen zur Kostenreduzierung

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Wir bieten 50 Lösungen an, die helfen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Kosten zu reduzieren, Erträge zu sichern und die Positionierung Ihres Unternehmens in den Märkten entscheidend zu verbessern:

• Schnell wirksame Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Wesentliche Maßnahmen, wenn Sie jetzt Personal abbauen müssen
• Mittelfristig wirkende taktische Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Langfristig wirkende strategische Maßnahmen zur Kostenreduzierung

Maßnahmen der Kostenreduzierung haben in der Regel immer auch Auswirkungen auf den wesentlichen, in immer mehr Unternehmen erfolgsdifferenzierenden Faktor “Mitarbeiter-Ressourcen”.

• Ihre Mitarbeiter müssen auf als wichtig empfundene Investitionen und andere Anschaffungen verzichten, oder ein liebgewonnenes Projekt wird gekippt.
• Kostenreduzierungen wirken auf die Einstellung zur Arbeit, auf die Beziehung zum Unternehmen, auf die Stimmung in Unternehmen, auf die Motivation.
• Löhne und Gehälter mit allen Nebenkosten und variablen Bestandteilen, in summa ein großer Teil des Aufwandes in der GuV, werden weitmöglichst beschnitten oder Personal abgebaut.

Nach Beobachtung unserer Analysten liegen keine der wirtschaftlichen Seitwärtsbewegung entsprechenden Arbeitslosenzahlen vor. Die Schräglage am Arbeitsmarkt ist charakterisiert durch Knappheit und Überfluss:

• In bestimmten Segmenten werden Arbeitskräfte händeringend gesucht.
• Personal mit nicht benötigten Qualifikationen findet sich heute und morgen in mehr als ausreichender Anzahl.
• Bedarfsgerecht qualifiziertes Personal ist schon heute rar, künftig noch rarer.

Unter diesen Rahmenbedingungen kann undifferenzierte Kostenreduzierung wie auch nicht-selektiver Personalabbau in quantifizierten Größenordnungen – “X Prozent” – Ihr Unternehmen schon bald in eine Sackgasse führen, aus der es niemand mehr hinauszuführen vermag. Setzen nicht Personalleiter besonders gern die Mitarbeiter vor die Türe, bei denen es mit dem geringsten Aufwand möglich ist? Das sind:

• Mitarbeiter, welche die am Markt gefragten Qualifikationen besitzen.
• Mitarbeiter, welche in den strategisch bedeutsamen Einheiten tätig sind.
• Mitarbeiter, welche hohe Leistungen erbringen.

Gerade die Mitarbeiter, die Sie unbedingt an Bord brauchen. Es ist daher Vorsicht geboten mit kurzfristigen Kostenreduzierungserfolgen, wenn Sie nicht den Brand auf dem Schiff mit dem letzen Trinkwasser gelöscht wissen möchten. Unter Bedingungen der Unsicherheit gilt es zu agieren und Entscheidungen zu fällen:

• Agieren unter sich schnell verändernden Marktbedingungen: Wir erleben rasante Verkürzungen der Produktlebens- und Projektzyklen und eine Dimension der Härte des Wettbewerbs. Globalisierung, Deregulierung, Unternehmenszusammenschlüsse, E-Business… haben sinkende Margen und das Verschwinden erster Branchen und Geschäftszweige vom Spielfeld zu Folge.
• Konsolidierung an den Kapitalmärkten: Nicht nur der wachsende Druck der Shareholder erfordert ein gleichzeitiges Optimieren von Kosten- und Geschäfts-Strukturen und Prozessen. Auch der Wert der Stock Options und Belegschaftsaktien, der fondbasierten Pensionszusagen und Mitarbeiterkapitalbeteiligungen erodiert analog zu deren Wert für die Mitarbeiterbindung in den Augen ihrer Besitzer. Headhunter beginnen, ihre Fühler in Ihr Unternehmen auszustrecken.
• Unfertige Organisationsveränderungen: Nicht einmal die Hälfte aller Fusionen und Joint Ventures bringt die erwarteten Erfolge. Synergien werden nicht genutzt, die Prozesse laufen nicht rund – umfangreiche Nabelschauaktivitäten und das Stühlerücken lassen die Kunden aus dem Blickfeld geraten. Wettbewerber haben ausreichend Zeit, nun ihre Chancen zu prüfen und zu realisieren.

Faktor Mensch – alles steht oder fällt mit denen, die die Dinge tun. Die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen sichern die Stabilität und bringen gleichzeitig Innovationen ein, damit sich Ihr Unternehmen im turbulenten Wasser kraftvoll vom Wettbewerb absetzen wird. Geschäftsziele – das Was und Wann – sind nicht isoliert zu betrachten, sondern in dynamischen Einklang zu bringen mit den Personalzielen – dem Wer und Wie.

Gut für Entscheidungsträger, wenn sie ein Arsenal sowohl an schnellwirksamen Mitteln als auch an mittel- und langfristigen Maßnahmen zur Kostenreduzierung parat haben. Beziehen Sie in Ihre Entscheidungen mit ein, dass auch für taktische und strategische Maßnahmen schon heute erste Schritte erforderlich sind.

Die I.O. BUSINESS Unternehmensberatung unterstützt Sie dabei, die effektivsten Lösungen auszuwählen, zu priorisieren und zu bündeln. Wenn Sie möchten, setzen wir diese Kostenreduzierungen gemeinsam mit Ihnen effizient um.

Links:

• Schnell wirksame Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Wesentliche Maßnahmen, wenn Sie jetzt Personal abbauen müssen
• Mittelfristig wirkende Maßnahmen zur Kostenreduzierung
• Langfristig wirkende Maßnahmen zur Kostenreduzierung

Wenn Sie sich mit einem Experten über diese Thematik austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.