Von Marco Schmitt, Universität Münster
Unter Performance Management scheint jeder etwas anderes zu verstehen, stellten wir Studenten der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster fest. Also luden wir den Buchautor, Unternehmer und Performance Berater Gunther Wolf zum Gastvortrag in unseren größten Hörsaal ein.
Zu Anfang seines Vortrag stellt Diplom-Wirtschaftswissenschaftler und Diplom-Psychologe Wolf klar: Bei Performance Management geht es um eine zukunftsgerichtete, an Zielen und Strategie des Unternehmens orientierte Planung und Steuerung der Performance.
Das ist weit mehr als die vergangenheitsorientierte Analyse von Kennziffern aus Bilanz und Rechnungswesen. Performance Management hört auch nicht mit dem Installieren von EDV-Systemen auf, die verschiedene weitere nicht-finanzielle Kenngrößen liefern.
Doch er betont:
„Performance you can´t measure is performance you can´t manage!“
Performance Management erfordere als ersten Schritt eine Performance Messung und eine Analyse des Ist-Zustands. Das Performance Measurement hat dabei derzeitige und zukünftige Fähigkeiten und Bereitschaften des Unternehmens und der Mitarbeiter zu Performance zu berücksichtigen.
Auf Wolf geht die derzeit sicher umfassendste und zugleich differenzierteste Auffassung von Performance Management zurück. Er definiert Potenzial als notwendige Voraussetzung, Leistung als reine Input-Größe und Ergebnis als Output. Aufgabe der Führung ist es, durch Ausrichtung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung sowie durch Gestaltung der Prozesse zu gewährleisten, dass auf der Basis des erforderlichen Potenzials eine hohe Leistung erbracht wird, die wiederum zu entsprechend vielen und guten Ergebnissen führt.
Performance fasst Wolf somit als Oberbegriff auf, der Leistung und Ergebnis einschließt. Die Bedeutung des Performance Measurements liegt in der Ermittlung der notwendigen Kennziffern, um die Wirksamkeit der realisierten Maßnahmen des Performance Managements zu monitoren und zu kontrollieren, damit Führungskräfte und Mitarbeiter nachsteuern können.
Performance – gut oder böse?
Wolf erlaubt sich einen kurzen Exkurs zum Thema „Geschmack von Leistung“. Während bei Wirtschaftwissenschaftlern der Begriff durchaus positiv belegt sei, assoziieren große Teile der Bevölkerung diesen Begriff mit der Gefahr von Überforderung des Einzelnen und mit der mangelnden Rücksichtnahme der Leistungsgesellschaft auf auf nur vorübergehend Leistungsschwächere. So habe der Freitod von Torwart Robert Enke aktuell wieder zu Kritik am Leistungsdenken angeregt: „Opfer des Leistungsprinzips“ titelt das Magazin Focus, dessen aktuelle Ausgabe von Wolf in die Höhe gehalten wird.
Aber ohne die Leistung des einen ist auch keine Unterstützung des anderen, leistungsschwächeren Menschen möglich. Die Vision des Steuerberater Versorgungswerks, eines seiner Klienten und Körperschaft des öffentlichen Rechts, spiegle diesen Gedanken wider: „Mit Leistung(en) begeistern!“ Gemeint sind hiermit sichere Versorgungsleistungen für die Rentenempfänger, aber auch professionelle Dienstleistungen und – last not least – effiziente Arbeitsleistungen.
Aufwärts- oder Abwärtsspirale?
Damit schlägt Wolf den Bogen zurück zum Thema. Performance Management umfasst nach Wolf im Einzelnen die folgenden Tätigkeiten der Führungskräfte:
- Führung, Ausrichtung und Steuerung der Richtung der Leistungserbringung; sie sollen auf die Unterstützung der Unternehmensziele und -strategien gerichtet sein („Effektivität“).
Nur was diesen dient, bezeichnet Wolf als Ergebnis. Er bezieht auf diesem Wege die Dimensionen von Ergebnismenge und Ergebnisqualität ein. - Die Steuerung der Leistungsmenge durch Optimierung der Prozesse der Leistungserbringung („Effizienz“).
Nach Wolf bilden Potentialmanagement (inkl. Kompetenzmanagement, Talentmanagement, Umfeld-Management) und Performance Management eine Spirale, die sich nach oben oder nach unten drehen kann. Er erläutert: Bei fehlendem Potenzial kann sich keine Performance entfalten. Andersherum kann die Verbesserung des Potenzials nicht erfolgen, wenn keine entsprechende Performance abgefordert wird.
Wolf folgert: Die dritte Aufgabe der Führung im Performance Management ist, die Spirale in die Aufwärtsbewegung zu bringen:
- Das Schaffen von Voraussetzungen für Performance („Potenzial“):
- Die an derzeitigen und zukünftigen Aufgaben, mithin an den Zielen des Unternehmens orientierte Kompetenzerweiterung,
- die Motivation der Mitarbeiter und
- das Schaffen der sonstigen Rahmenbedingungen für die Performance-Erbringung.
Aus der Erfahrung nennt er Beispiele von Unternehmen, die mit ihm als Berater gemeinsam aktiv und vor allem systematisch Performance Management betrieben und entsprechende Wettbewerbsvorteile realisiert haben.
„Performance Management“, sagt Wolf, „ist hoch wirkungsvoll, aber letztlich keine Zauberei – nicht einmal etwas wirklich Neues. Performance Management ist der Inbegriff für die zentralen Aufgaben der Führung, seit es Unternehmen gibt!“