Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege?

Teil 2 des Fachbeitrags „Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege?“

One size fits all?

Es ist bekannt, dass ein bestimmter Führungsstil nicht bei jedem Menschen gleich wirkt. Noch weniger kann dies für ein bestimmtes Führungsinstrument gelten: Weder Wirkungsstärke noch Wirkungsrichtung ist bei jedem Gegenüber und in jeder Situation gleich. Ein leistungs- und erfolgsorientiertes Entgeltsystem, unzweifelhaft eines der wirkungsvollsten Führungsinstrumente, erfordert daher bei seinem Einsatz von der Führungskraft ein gehöriges Fingerspitzengefühl, ständige Wirkungskontrolle und von den Machern des Systems eine Ausgestaltung, die individuelle Differenzierungen zulässt.

Fortsetzung Fall A: Bei dem schwäbischen Unternehmen der Verbindungstechnik war sechs Monate nach der Formulierung der Vertriebsstrategie noch immer nicht viel in Richtung der Neukundengewinnung passiert. Der Vertrieb beschäftigte sich mit den Bestandskunden und mit deren regelmäßigen Besuchen. Besuchsberichte schilderten akribisch genau Befindlichkeiten und private Vorkommnisse der Gesprächspartner, um beim nächsten Gespräch hieran anknüpfen zu können. Neben den Nachfragen zu der Genesung der verehrten Frau Gemahlin und dem Verlauf des Auslandsstudiums des Sohnes wurde aber auch neuer geschäftlicher Bedarf thematisiert und Aufträge in ausreichendem Maße eingefahren.

Doch strategisch beabsichtigt war die Gewinnung von Neukunden in anderen Branchen, um die Abhängigkeit des Unternehmens von der Automobil- und Automotive-Branche zu reduzieren.

Nach einem Austausch mit einem befreundeten Unternehmer aus Bayern zu diesem Problem war für den mittlerweile als Alleingeschäftsführer fungierenden Juniorchef klar: Es mangelt an einer Incentivierung der Neukundengewinnung im Außendienst.

Denn die Außendienstler kennen ihre bestehenden Kunden genau und wissen, was sie diesen wann und zu welchen Konditionen verkaufen werden. Bevor sie mühevoll versuchen, neue Kunden zu gewinnen, versuchen sie doch eher, mithilfe bewährter Kontakte zu höheren Umsätzen zu kommen. Also beschloss der Juniorchef, dass es von nun an jeder Außendienstler für akquirierte Aufträge eines Kunden, für den das Unternehmen noch nie tätig war, eine Prämie erhalten solle. Die Aussicht, mehr verdienen zu können, müsste auch nach Ansicht des Vertriebsleiters für Enthusiasmus einerseits und für die Konzentration auf Neukunden andererseits sorgen.

Zu seiner Überraschung hielt sich die Begeisterung jedoch schon zum Zeitpunkt der Bekanntgabe bei dem Verkaufsteam enorm in Grenzen. Sie erinnerten daran, dass bislang immer der Senior neue Geschäftskontakte angebahnt hatte. Eine solch schwerwiegende Aufgabe sei beim Außendienst doch viel zu niedrig aufgehangen.

Weitere 6 Monate später musste sich der Geschäftsführer von A eingestehen, das strategische Vertriebsziel in diesem Jahr nicht erreicht zu haben. Wohl hatten einzelne Mitarbeiter Neukunden akquiriert, aber nicht in höherem Maße als in den Perioden davor. Die Prämie hatte zu keinen entsprechenden Aktivitäten, sondern lediglich zu Mitnahmeeffekten geführt.

Völlig anders stellt sich die Situation in Fall B dar:

Fall B: Das befreundete Unternehmen in Bayern hingegen hatte mit solchen Effekten keine Probleme. Hier war schon vor Jahren ein flexibles Entgeltsystem eingeführt worden. Der feste Gehaltsbaustein war vergleichsweise niedrig bemessen, dafür gab es eine ungedeckelte Vergütung für akquirierte Neukunden. Das Unternehmen war auf Wachstum ausgerichtet: Die Konzentration auf die Kernkompetenzen und die konsequente Auslagerung aller nicht als ausreichend wertstiftend, unersetzbar, unimitierbar und firmenspezifisch anzusehenden Glieder der Wertschöpfungskette hatte die Bayern in ihrem Segment die Kostenführerschaft übernehmen lassen. Wettbewerber konnten im direkten Vergleich stets erfolgreich unterboten werden.

Doch die Umsätze waren nicht im erhofften Maße gewachsen. Bei der Auftragsabwicklung kam es häufig zu Problemen. Auf Grund von Reklamationen der Kunden wieder „dazwischen geschobene“ Neuanfertigungen und Nachbearbeitungen behinderten den reibungslosen Ablauf der Produktionsprozesse. So waren zeitliche Verzögerungen bei der Auslieferung an der Tagesordnung, Terminvorgaben der Kunden konnten nur durch Teillieferungen halbwegs eingehalten werden und die Erträge schmolzen analog zu den entsprechend verringerten Losgrößen dahin.

Wie gewonnen, so zerronnen

Die Analyse der Reklamationsfälle bei B zeigte auf, dass in vielen Fällen zwar faktisch und rechtlich ein Reklamationsgrund gegeben war, das belieferte Unternehmen aber durchaus auch mit der reklamierten Charge hätte zurechtkommen können. Bei entsprechenden Nachlässen auf den vereinbarten Preis waren diese regelmäßig hierzu auch bereit. Zudem vermutete die Geschäftsführung, dass stärkeres Einbeziehen der Kunden und intensivere Zusammenarbeit wohl dazu geführt hätte, dass Fehler eher erkannt und vor den folgenden Produktionsschritten korrigiert worden wären.

Da der Außendienst jeden Kunden persönlich kennen gelernt hatte, sollte es seine Aufgabe werden, von nun an auch feste und entsprechend belastbare Kundenbeziehungen zu etablieren. Davon versprach man sich bei B zudem, dass entstehender Bedarf weitaus eher erkannt würde und man dem Kunden schon zu einem frühen Zeitpunkt Lösungen anbieten könne.

Fortsetzung Fall B: Der vertriebliche Außendienst protestierte energisch gegen diese zusätzliche Aufgabe. Die Fertigung solle mehr auf die Einhaltung der vorgegebenen Toleranzen achten, dann käme es gar nicht zu Reklamationen. Wenn überhaupt, dann sei die Pflege der Kunden Sache der Fachabteilungen oder eines von der Vertriebsleitung noch zu etablierenden Vertriebsinnendiensts. Das Besuchen bestehender Kunden hielte den Außendienst nur davon ab, die für das Wachstum erforderlichen Neukunden und deren lukrative Aufträge an Land zu ziehen.

Nach Rücksprache mit der Geschäftsführung erhöhte der Vertriebsleiter das Fixgehalt der Außendienstler um einen angemessenen Betrag, um ihnen zumindest einen Ausgleich für die voraussichtlich entgehenden Neukundenprämien zu bieten. „Dafür fordere ich aber quartalsmäßige Besuche bei den Top-Kunden und den Nachweis durch entsprechende Besuchsberichte!“

Das Nachhalten dieser Besuchsberichte stellte sich für den Vertriebsleiter bald als Sisyphosarbeit heraus. Ihre Anfertigung erfolgte nur widerwillig und nach mehrmaliger Aufforderung. Sowohl ihr Umfang als auch ihre Qualität ließen sehr zu wünschen übrig. Das Ziel, belastbare Kundenbeziehungen aufzubauen, wurde offenbar kaum ernsthaft in Angriff genommen. Die quartalsmäßigen Besuche wurden nur als lästige Pflicht wahrgenommen. Die Außendienstmitarbeiter betonten, die Kunden wollten gar nicht so oft besucht werden. Der Vertriebsleiter konnte sich des Eindrucks nicht erwehren, dass wohl auch die Kunden gespürt haben mussten, dass ihr Gegenüber dieses Treffen als lästig empfand.

Eine gewisse Verbesserung konnte schließlich auf dem Wege erzielt werden, dass für erfolgreiche Besuche von Stammkunden, mithin für erzieltes Folgegeschäft, eine weitere Prämie ausgelobt wurde.

Wie gestaltet man ein Anreizsystem richtig?

Lesen Sie hier weiter: Anreizsysteme: Neukunden-Akquisition versus Bestandskunden-Pflege? (Teil 3, Fortsetzung der Praxisfälle)

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