"Wer die Überarbeitung seines Systems der Vertriebsvergütung plant, sollte sich dieses Buch als Projektbegleiter gönnen. Der Autor ist Unternehmensberater für Vergütung und kennt alle Tipps und Tricks, aber auch typische Probleme und Fallstricke. Das Buch ist hoch praxisorientiert und bietet unzählige Anreizsystem-Beispiele." (Amazon Rezension)

Neugestaltung, Einführung und Umsetzung eines Vertriebsvergütungssystems

Vertriebsvergütung: Unternehmensziele umsetzen

Zielgerichtete Vertriebsvergütung: Beispiel Anreizsystem, Motivation, Personalgewinnung, Fluktuation

Es geht um Vertriebsvergütung, um optimale Vertriebsvergütungssysteme, deren Gestaltung und Umsetzung: Am 11. Januar kommt der neue Praxisratgeber von Performance-Papst Gunther Wolf in den Handel.

Optimale Vergütungssysteme gestalten

Praxisratgeber ist genau der richtige Ausdruck für dieses Buch. Es ist in drei Teile unterteilt: Analyse, Konzeption und Umsetzung. Wer einen Theorie-Teil vermisst, sollte es besser gar nicht erst kaufen.

Aber wer die Neugestaltung, Einführung und Umsetzung eines Vertriebsvergütungssystems plant und dafür einen Leitfaden haben will, sollte es sich holen.

Dieser Praxisratgeber über Vertriebsvergütung ist anders. Erfrischend anders. Denn der Autor will dem Leser nicht ein bestimmtes Vertriebsvergütungssystem schmackhaft machen, verstanden als eine bestimmte Art und Weise der Vertriebsvergütung.

Nein, er will dem Leser helfen, das für sein Unternehmen optimale Vertriebsvergütungssystem zu entwickeln. Und das macht er gut.

„Wer sein Ziel nicht kennt, für den ist kein Weg der richtige“

Als Unternehmensberater für Vergütung fragt er seine Kunden immer als erstes, warum sie ein neues Vertriebsvergütungssystem etablieren wollen. Was ist die Absicht, die Intention für die Überarbeitung der Vertriebsvergütung? Und das fragt er den Leser auch.

Wer sich mit der Neugestaltung, Einführung und Umsetzung eines Vertriebsvergütungssystems befasst, sollte seine Ziele kennen. Und die der anderen Beteiligten möglichst auch. Über die Ziele muss Klarheit herrschen, bevor man sich an die Konzeption macht. Denn wer die Ziele nicht klar definiert hat, für den ist kein Vertriebsvergütungssystem das passende.

Die eierlegende Wollmilchsau? Geht klar.

Die Frage der Absichten, Intentionen und Ziele für das neue Vertriebsvergütungssystem fällt in den Analyse-Teil des Buchs. In den folgenden beiden Teilen, 2. Konzeption und 3. Umsetzung, nutzt der Praxisratgeber die Analyse-Ergebnisse, um verschiedene Vorgehensweisen und Gestaltungsfaktoren zum Nutzen des Lesers zu bewerten. Dafür gibt der Unternehmensberater insgesamt 22 Praxis-Beispiele und streut rund 30 Praxis-Tipps an passender Stelle in den Ratgeber ein.

„Es gibt selten ein allgemeingültiges ‚richtig‘ oder ‚falsch‘ bei den Entscheidungen, die Sie bei der Konzeption eines neuen Vertriebsvergütungssystems zu fällen haben“, betont Unternehmensberater Gunther Wolf. Laut seiner Erfahrung gibt es zumeist nur ein „passt zu unseren Zielen“ oder „passt nicht“. Mit dem Buch an seiner Seite züchtet der Leser auf diese Weise seine eierlegende Wollmilchsau, sprich: die optimal passende Vertriebsvergütung.

Beispiel motivierende Vertriebsvergütung

Was sind die Absichten, die sich mit der Neugestaltung, Einführung und Umsetzung eines Vertriebsvergütungssystems üblicherweise verbinden? Zu den sehr häufig genannten Intentionen zählt die Motivation der Vertriebsmitarbeiter. Die Vertriebsvergütung soll die Motivation erhalten und fördern.

Motivation entsteht, wenn die individuellen Motive der Vertriebsmitarbeiter angesprochen werden. Aber welche herrschen derzeit im Vertriebsteam vor? Welche wollen wir aktivieren? Ob das Wettbewerbsmotiv angesprochen werden soll, das Sicherheitsmotiv, das Machtmotiv oder eines der anderen Motive, ist entscheidend für die optimale Gestaltung der Vertriebsvergütung.

Beispiel Vertriebsvergütung als Anreizsystem

Sofern das Vertriebsvergütungssystem Anreize geben soll, werden neue Fragen aufgeworfen: Zu was soll ein Anreiz gegeben werden? Zu mehr Umsatz? Oder dazu, Produkte und Services mit einem möglichst hohen Deckungsbeitrag zu verkaufen? Oder zu möglichst hoher Kundenzufriedenheit, resultierend in möglichst hoher Kundenbindung?

Üblicherweise geht es allen Beteiligten um die Steigerung der Vertriebsperformance. Aber was darunter zu verstehen ist, darüber gehen die Meinungen in der Praxis oftmals auseinander. Wenn das neue Vertriebsvergütungssystem die Vertriebsleitung dabei unterstützen soll, den Vertrieb an der Unternehmensstrategie orientiert zu steuern, muss hierüber Klarheit bestehen.

Beispiel Personalgewinnung erleichtern

Zunehmend häufig wird dem Unternehmensberater in letzter Zeit die Verbesserung bei der Personalgewinnung als Ziel genannt. Es geht also um das Anziehen und Rekrutieren von besonders guten Vertriebsmitarbeitern. Es liegt auf der Hand, dass das Vertriebsvergütungssystem dieses Ansinnen unterstützen kann. Aber auf welche Weise: Hilft ein besonders hohe variable Vergütung oder ist dann ein eher geringer Anteil sinnvoll?

Sollen damit insbesondere junge High Potentials angezogen werden, also fachlich kompetente und vertrieblich geschickte Vertriebstalente? Oder eher „alte Vertriebshasen“, also erfolgsorientierte High Performer mit großen Netzwerken? Der Leser erfährt, wie er die Vertriebsvergütung gestalten sollte, damit gerade die von ihm gewünschte Zielgruppe lieber zu seinem Unternehmen kommt als zu einem seiner Arbeitsmarkt- oder Absatzmarktwettbewerber.

Beispiel Fluktuation von Vertriebsmitarbeitern senken

In gleichen Atemzug kommt zumeist das Thema Vertriebsmitarbeiterbindung auf den Tisch, sagt Unternehmensberater Wolf. Wenn gute Vertriebsmitarbeiter das Unternehmen verlassen, leidet die Kundenbeziehung zum Unternehmen nahezu zwangsläufig. Mit der Fluktuation guter Sales-Leute sind stets hohe Wiederbesetzungskosten verbunden, zudem enorme Opportunitätskosten.

Bis der Neue zu allen Kunden einen guten Draht aufgebaut hat, vergehen oft Jahre. Im schlimmsten Falle ist der ausscheidende Key Account Manager oder Außendienstler zu einem Marktbegleiter gewechselt und seine Kunden folgen ihm. Auch für das Ziel der Mitarbeiter-Bindung und Fluktuations-Reduzierung kann ein Vertriebsvergütungssystem wirksam werden, sofern es entsprechend ausgestaltet ist.

Unternehmensziele umsetzen

An den Beispielen Anreizsystem, Motivation, Personalgewinnung und Fluktuations-Reduzierung wird deutlich: Das eine, allselig machende Vertriebsvergütungssystem kann es nicht geben. Die mit der heißen Nadel gestrickte Idee mancher Vertriebsmanager, das System der Vertriebsvergütung von einem anderen Unternehmen zu kopieren, funktioniert daher nur in sehr seltenen Fällen.

Unternehmensindividuelle Unterschiede in Bezug auf Ziele, Branche, Kunden, Kultur, Führungsstil, Vertriebsprozesse, Produkte und Dienstleistungen sorgen regelmäßig dafür, dass das ein Vertriebsvergütungssystem, mit dem Unternehmen A erfolgreich ist, bei Firma B total versagt.

Vergütung Unternehmensberatung in Buchform

Jedes Vertriebsvergütungssystem ist unternehmensspezifisch zu gestalten. Ein Vertriebsvergütungssystem, das „für den Verkauf in den Filialen der Textilhandelskette und für den technischen Vertrieb des global agierenden Automotive-Systemlieferanten gleichermaßen geeignet ist, gibt es nicht“, sagt Gunther Wolf. Dieser Praxisratgeber unterstützt den Leser optimal dabei.

Wenn Sie sich mit einem Experten über Vertriebsvergütung, Anreizsysteme, Motivation, Personalgewinnung oder Fluktuations-Reduzierung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu den Unternehmensberatern auf.