Unternehmensberatung Entgeltsystem

Entgeltsystem Einführung: Muster Beispiel für ein Entgeltsystem-Projekt

Bestehende Entgeltsysteme analysieren – das neue Entgeltsystem gestalten, einführen, etablieren, anwenden, steuern, kontrollieren, verbessern und ausbauen

Unternehmen, die sich an unsere Entgeltsystem Beratung wenden, wollen zumeist ein bestehendes Entgeltsystem optimieren. Derzeit verstehen die meisten unserer Kunden unter dieser Entgeltsystem Verbesserung primär das Flexibilisieren und Variabilisieren ihres oftmals historisch gewachsenen und mittlerweile zu starren Entgeltsystems.

Variables Entgeltsystem einführen

Wie läuft ein typisches Entgeltsystem-Projekt ab? Welche Phasen durchläuft das Projekt vom Startschuss über Analyse, Gestaltung und Einführung bis hin zu Umsetzung, Anwendung und dem abschließenden Controlling des etablierten Entgeltsystems?

Welche Entgeltsystem Kennzahlen und Kennziffern benötigt der Projektleiter für die erfolgsorientierte Steuerung des Prozesses? Welche Maßnahmen und Instrumente setzt er am besten ein?

Wenn Unternehmensleitungen den Startschuss für ein Projekt zur Modernisierung und Flexibilisierung des bestehenden Entgeltsystems geben, haben sie zumeist Effizienz-, Flexibilitäts-, Qualitäts-, Motivations-, Produktivitäts- und Innovationsziele im Auge. Bei der Optimierung von veralteten Akkord-, Provisions- und Prämiensystemen wird häufig ergänzend der Nutzen des Entgeltsystems als Instrument der Unternehmenssteuerung und Mitarbeiterführung herausgestellt.

Entgeltsystem-Verbesserungen erzielen

Bedingt durch den Fachkräftemangel und die sich verändernden Machtverhältnissen am Arbeitsmarkt rückt ein weiterer Aspekt in den Vordergrund. Durch ein flexibles, performanceorientiertes Entgeltsystem signalisiert das Unternehmen: Hier wird Wert auf Leistungen und Erfolge aller Mitarbeiter und Teams gelegt. Hier wird deren Performance gesehen und auch honoriert.

Solche Botschaften wirken sich nicht nur positiv auf die Bindung der Leistungsträger innerhalb der bestehenden Mitarbeiterschaft aus. Auch die Personalgewinnung erfährt eine qualitative Veränderung: Erfolgsorientierte Bewerber senden ihre Unterlagen bevorzugt an Arbeitgeber, die ein performanceorientiertes Entgeltsystem bieten.

Ihre Aufgaben als Leiter des Entgeltsystem-Projekts

In Phase 1 befassen Sie sich als Leiter des Entgeltsystem-Projekts mit den menschlichen, systemseitigen und technischen Voraussetzungen für die erfolgreiche Entgeltsystem-Gestaltung. Hierzu werden Sie auch die Auswirkungen des bestehenden Entgeltsystems analysieren.

Danach steht die Entwicklung und Gestaltung des neuen Entgeltsystems an. In Phase 2 entwickeln Sie das unternehmensspezifische System zur Ermittlung der performanceorientierten Entgelt-Komponenten und bereiten den Boden für die nötigen Prozesse und Instrumente vor.

Das Entgeltsystem anwenden und kontrollieren

In Phase 3 des Entgeltsystem-Projekts steht die Einführung und Anwendung des neu entwickelten, flexiblen Entgeltsystems im Vordergrund. Führungskräfte und Mitarbeiter sollen nun das Entgeltsystem anwenden. Als Leiter des Projekts zur Verbesserung des Entgeltsystems sorgen Sie für das erforderliche Anwendungswissen und sichern die Akzeptanz des etablierten Entgeltsystems.

In Phase 4 werden Sie die ziel- und regelgerechte Anwendung des Entgeltsystems kontrollieren und die weitere Entwicklung des Entgeltsystems steuern. In Phase 5 stoßen Sie den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und den weiteren Ausbau des variablen Entgeltsystems an.

 

Entgeltsystem-Projekt: Beispiel für erfolgreiche Vorgehensweisen

Bei einem solch brisanten Projekt wie der Veränderung des Entgeltsystems ist es gut, wenn man einen externen Entgeltexperten als zweiten Projektleiter neben sich weiß: Sie als interner Leiter des Projekts zur Optimierung des Entgeltsystems bringen primär unternehmensspezifisches Wissen und Ihr internes Netzwerk ein. Der externe Projektleiter ergänzt dies um Fachkenntnisse und Erfahrungen mit Entgeltssystem-Veränderungen.

Der externe Entgeltsystem-Experte sollte mehrere Lösungen für alle auftretenden Schwierigkeiten kennen. Daneben muss er bei dem Projekt diejenigen Aufgaben übernehmen, die Sie gerade aufgrund Ihrer internen Verflechtungen keinesfalls wahrnehmen sollten. Er wird zudem das Entgeltsystem-Projekt weiter vehement vorantreiben, sobald Sie als Prophet im eigenen Lande nur schleppend weiterkommen.

Entgeltsystem-Experten auswählen

Achten Sie bei der Auswahl des Unternehmensberaters bzw. Entgeltexperten darauf, dass dieser Befürchtungen aus dem Kreise der Belegschaft ernst nimmt und deren Vorbehalte gegen die Veränderung des Entgeltsystems als wertvolle Anregungen betrachtet. Er sollte mit Mitarbeitern aller Ebenen, Arbeitnehmervertretungen und Gremien empathisch umgehen, viel Fingerspitzengefühl walten lassen können und dennoch druckvoll in der Leitung des Entgeltsystem-Projekts wirken.

In welchem Umfange der Entgeltsystem-Experte für Sie tätig sein kann, ist eine Frage des Ihnen zur Verfügung gestellten Budgets. Sie sollten seine Erfahrung mit der Optimierung von Entgeltsystemen zumindest an richtungsweisenden Stellen nutzen, also in den Phasen 1 bis 5 je zwei bis drei Tage.

 

Phase 1: Voraussetzungen und bestehendes Entgeltsystem analysieren

Als interner Leiter des Projekts wollen Sie die Einführung des flexiblen Entgeltsystems erfolgreich bewältigen. Daher müssen Sie zunächst einmal für Klarheit darüber sorgen, welche Ergebnisse konkret von Ihnen und welche Auswirkungen von dem Entgeltsystem erwartet werden.

Entgeltstrategie und Entgeltpolitik klären

Da variable Entgeltsysteme die Unternehmenssteuerung enorm erleichtern können, werden sie als erstes die Unternehmensleitung hierzu befragen. Hierbei können die folgenden vier Fragen nützlich sein.

In die Zukunft gerichtete Fragen

• Welche Soll-Vorstellungen verfolgen Sie mit der Einführung bzw. Verbesserung des Entgeltsystems?
• Welche negativen Folgen sind hierbei möglichst zu vermeiden?

Mit Fokus auf Gegenwart und Vergangenheit

• Welche Schwierigkeiten, die in Zusammenhang mit dem derzeitigen Entgeltsystem stehen, sind dabei anzugehen?
• Welche derzeit positiven Aspekte des Entgeltsystems sollen sich dadurch nicht verändern?

Sofern Sie Einzelgespräche mit den Geschäftsführern planen, rechnen Sie etwa 45 bis 60 Minuten pro Gespräch. Achten Sie darauf, dass Sie der Fragende bleiben und dass Ihr Gegenüber konkrete Antworten und Beispiele gibt. Halten Sie die Aussagen fest und wiederholen Sie diese zum Abschluss des Gesprächs. In diesem Zuge bitten Sie Ihren Gesprächspartner, die Punkte zu priorisieren.

Entgeltsystem-SWOT erstellen

Diese Fragen sind als die vier Elemente der SWOT-Analyse bekannt: Strengths / Stärken, Weaknesses / Schwächen, Opportunities / Chancen und Threats / Risiken. Aus den Antworten der Unternehmensleitung leiten Sie Ziele für das Entgeltsystem und die zentralen Erfolgskriterien für das Projekt ab.

Sofern Sie Einzelgespräche geführt haben, spiegeln Sie das Resultat an die gesamte Geschäftsführung zurück. Bitten Sie diese um endgültige Verabschiedung der Entgeltsystem-Ziele und Projekterfolgskriterien.

Entgeltsystem Controlling vorbereiten

Dokumentieren Sie für Ihr späteres Projekt- und Veränderungscontrolling den Ist-Zustand in den von der Unternehmensleitung verabschiedeten Erfolgskriterien. Ermitteln Sie zu den Projekterfolgszielen passende Kennzahlen und Messgrößen (Key Performance Indicators, KPI).

Unterlegen Sie auch die beabsichtigten Entgeltsystem-Auswirkungen mit Kennziffern und halten Sie deren Definitionen und die angewendeten Messverfahren fest.

Entgeltsystem-Ziele klären

Sinnvollerweise führen Sie nach der Befragung der Unternehmensleitung weitere Gespräche mit Schlüsselpersonen: Personalmanager, Controller, Personalräte / Betriebsräte, Leitende, Führungskräfte und – last but not least – Mitglieder der Zielgruppe, für die das Entgeltsystem später angewendet werden soll.

Mit den vier SWOT-Fragen, die zweifellos zu sich überschneidenden Antworten führen werden, decken Sie die Ziele, Absichten, Einstellungen und Perspektiven der befragten Personen auf. Bewahren Sie Ihre Notizen zu den vier Punkten nach Gesprächspartnern getrennt auf. Sie benötigen diese, um in Phase 3 das neu gestaltete Entgeltsystem empfängernutzenorientiert und akzeptanzsichernd zu kommunizieren.

Entgeltsystem-Workshop einberufen

Die Alternative zu der dargestellten Vorgehensweise besteht in der Durchführung eines Fokussierungs-Workshop mit den benannten Schlüsselpersonen. Auch hier sollte für Sie als Leiter des Entgeltsystem-Projekts das Fragen und das Zuhören im Vordergrund stehen.

Wenn Sie die Kernfragen in der Einladung nennen, sind die Teilnehmer vorbereitet und werden einiges an wertvollen Punkten mitbringen. Halten Sie alle aufgeworfenen Probleme, Ziele, Kriterien, Aufgaben und Fragen zum künftigen Entgeltsystem fest. Gern auch erkannte Lösungswege. Aber verlegen Sie die Entscheidung hierüber in die Entgeltsystem-Gestaltung, Phase 2.

Interne Umfeld- und Entgeltsystem-Analyse

Nehmen Sie alle relevanten Daten und Fakten zur Beschreibung der Ausgangssituation auf. Hierzu können Resultate von Mitarbeiterbefragungen zählen, Produktivitäts- und Performancedaten, Mitarbeiterbindungsanalysen, Ergebnisse von Austrittsinterviews und Führungskräftebewertungen.

Analysieren Sie Zusammenhänge und Vernetzungen. Welche weiteren Führungs- und Managementsysteme sind mit dem Entgeltsystem zu verzahnen? Welche Daten, Apps und EDV-Systeme sind für das Entgeltsystem-Projekt zusammenzuführen?

Entgeltsystem Akzeptanz sichern

Stellen Sie Ihr künftiges Entgeltsystem auf zwei Beine: Auf der menschlichen Seite ist die Sicherung der Akzeptanz für das Entgeltsystem ein besonders wichtiger Aspekt. Mit Einzelgesprächen bzw. dem Entgeltsystem-Workshop legen Sie hierfür eine solide Basis.

Auf der technischen Seite ist beispielsweise die Funktionserfüllung der gegenwärtigen Systeme, Prozesse und Strukturen im Bereich von Personalmanagement und Personalführung zu analysieren: Wie treffsicher sind Potenzialeinschätzungen und Performancebeurteilungen der Führungskräfte? Wie sorgfältig gehen diese mit den Führungsinstrumenten um? Welche Performance- und Entgeltsystemkennziffern kann das Controlling liefern? Können diese individuell zugeordnet werden? Decken Sie bestehende Schwachstellen auf und halten Sie die nötigen Verbesserungen in einer Taskliste oder im Projekt-Backlog fest.

Externe Umfeld- und Entgeltsystem-Analyse

Richten Sie nun den Fokus der Analyse nach außen: Führen Sie eine Zielkandidatensegmentierung durch und besorgen Sie sich Studien über Bewerberpräferenzen. Analysieren Sie Arbeitsmarkt-Wettbewerber: Welche Entgeltsysteme nutzen die Unternehmen, mit denen Sie um gute Bewerber buhlen?

Wo liegen die Schwächen der Entgeltsysteme Ihrer Wettbewerber in der Praxis, wo sind sie in Anwendung und Umsetzung stark? Welche Ansätze können Sie zur Verbesserung Ihres Entgeltsystems übernehmen? In welchen Aspekten sollte sich Ihr neu entwickeltes Entgeltsystem maßgeblich unterscheiden?

Abschluss der Entgeltsystem Analysephase 1

Gegen Ende der Analysephase 1 Ihres Entgeltsystem-Projekts sind Sie in der Lage, das Volumen aller zu erledigenden Aufgaben und die Gesamtdauer des Projektes bei unterschiedlichen Vorgehensweisen zutreffend abzuschätzen. Sie können fundierte Aussagen zur Machbarkeit der erhobenen Projektziele treffen.

Mit diesen Erkenntnissen im Gepäck suchen Sie erneut das Gespräch mit der Unternehmensleitung. Hier präsentieren Sie zunächst die Ergebnisse Ihrer Analyse. Geben Sie Auskunft über die Realisierbarkeit der Projektziele und zeigen Sie Grenzen des Machbaren auf.

Das Entgeltsystem Projektmanagement spezifizieren

Auf dieser Basis spezifizieren Sie das Projektmanagement für die Verbesserung des Entgeltsystems mithilfe der üblichen drei Elemente:

1. erzielbarer Nutzen
2. benötigter Zeitbedarf
3. erforderliches Budget

Den Nutzen des Entgeltsystem-Projekts bilden Sie über die bei der SWOT-Analyse festgelegten Erfolgskriterien ab. Für die Angabe von Zeitbedarf und Budget stützen Sie sich auf Erfahrungen des externen Entgeltsystem-Experten. Indem Sie die Zusammenhänge zwischen gefordertem Nutzen, Zeitbedarf und Budget verdeutlichen, vermeiden Sie unrealistische Projektvorgaben („soll viel bringen, darf nichts kosten und muss morgen fertig sein“).

Wirtschaftlichkeit der Entgeltsystem-Optimierung

Die Erfahrung zeigt, dass Sie als Projektleiter die Geschäftsführung mit folgendem Vorgehen am besten abholen und für die wirtschaftlich optimale Einführung gewinnen können. Stellen Sie zunächst eine Vorgehensweise für die Einführung des flexiblen Entgeltsystems vor, die mit den niedrigsten Kosten verbunden ist (Minimax-Prinzip).

Danach stellen Sie eine Vorgehensweise für die Einführung des flexiblen Entgeltsystems nach dem Maximax-Prinzip vor, die die besten Ergebnisse – im Sinne eines Nutzens für die Unternehmensleitung – erwarten lässt. Dann unterbreiten Sie als Synthese Ihren Vorschlag für die weitere Vorgehensweise mit der optimalen Kosten-Nutzen-Relation.

Rollen und Verantwortlichkeiten klären

Nachdem Vorgehensweise und Rahmenbedingungen für Gestaltung und Einführung des zu flexiblen Entgeltsystems geklärt sind, thematisieren Sie Rolle und Verantwortlichkeit der Unternehmensleitung in diesem Projekt.

Geschäftsführungsmitglieder sollten dem Lenkungskreis des Entgeltsystem-Projekts beitreten. Dieser wird zum Ende jeder Projektphase informiert und hat auf dieser Basis relevante Richtungsentscheidungen zu treffen. Ergänzen Sie den Projektlenkungskreis um Leiter aus Personalmanagement, aus Controlling und aus den für das Entgeltsystem-Projekt zentralen Unternehmenseinheiten.

 

Phase 2: Das Entgeltsystem entwickeln, gestalten und aufbauen

Vermeiden als Leiter des Entgeltsystem-Projekts bitte den häufigsten und folgenschwersten Fehler bei Entgeltsystem-Verbesserungen bzw. Einführungen.

Transparenz bei der Entgeltsystem-Gestaltung schaffen

Er besteht darin, dass Projektleiter und Entgeltexperte ein tolles Entgeltsystem entwickeln, sich das Meisterwerk von der Unternehmensleitung absegnen lassen und dann stolz vor die Arbeitnehmervertretung und die Belegschaft treten.

Denn dann kommt zumeist eisiger Gegenwind: Widerstände der Betriebs- bzw. Personalräte, mangelnde Akzeptanz für das Entgeltsystem bei Führenden und Mitarbeitern. Wer auf diese Weise vorgeht, wird bei der Entgeltsystem Einführung nicht das Optimum erzielen oder sogar scheitern.

Die Entgeltsystem-Entwicklung auf mehrere Schultern legen

Die Erfahrung zeigt, dass Sie die Gestaltung des Entgeltsystems stets zusammen mit einem Projektteam angehen sollten. Durch die Verlagerung von Teilen der Gestaltungsarbeit an ein Projektteam oder hieraus gegründete Arbeitsgruppen verläuft die Entgeltsystem-Entwicklung zweifellos etwas langsamer.

Aber die verlorene Zeit holen Sie durch zügigere Verabschiedung seitens der Betriebsparteien, bei Einführung, Anwendung und Umsetzung mehrfach wieder heraus. Die goldene Regel für die akzeptanzsichernde Entgeltsystem-Entwicklung: Alle einbinden, den Sie nicht weglassen dürfen – entweder im Projektlenkungskreis oder im Projektteam.

Das Entgeltsystem-Projektteam besetzen

All diejenigen, deren aktive Mitarbeit bei Entwicklung, Gestaltung, Aufbau und Einführung des Entgeltsystems sowie bei der Begleitung der Entgeltsystem-Anwendung erforderlich und möglich ist, gehören in das Projektteam. Projektteammitglieder bringen verschiedene Blickwinkel ein und sorgen auf diese Weise für hohe Entgeltsystem-Qualität.

Bei der Auswahl der Gesprächspartner für die Einzelgespräche oder der Teilnehmer des Fokussierungs-Workshops (Phase 1) können Sie sich bereits von der Frage leiten lassen, wen Sie im Projektteam brauchen. Damit brechen Sie das Eis und wecken Interesse.

Basis für Akzeptanz der Entgeltsystem-Veränderungen legen

Es sollte Ihnen gelingen, schon im Verlauf der Gespräche oder des Workshops die Bereitschaft aller notwendigen Akteure zur engagierten Mitarbeit im Projektteam zu erzeugen. Indem Sie die Schlüsselpersonen bei der Entgeltsystem-Gestaltung mitwirken lassen, erzielten Sie bei diesen ein hohes Commitment.

Die Beteiligten werden das erarbeitete Entgeltsystem zu ihrem Werk machen und später im Unternehmen für Akzeptanz „ihres“ Systems sorgen. Nehmen Sie daher Meinungsmacher auf, auch wenn diese gegenüber dem flexiblen Entgeltsystem oder Entgeltsystem-Optimierungen allgemein sehr kritisch eingestellt sind. Sie müssen sie ohnehin auf Ihre Seite ziehen. Warum nicht gleich bei und durch eine Projektteam-Mitarbeit?

Arbeitnehmervertretung einladen

Falls Ihr Unternehmen über einen Personalrat oder Betriebsrat verfügt, sollten Sie versuchen, Vorsitzende und Mitglieder dieses Gremiums für die Mitarbeit im Projektteam zu gewinnen. Betriebsräte sind wichtige Multiplikatoren.

Beteiligen sie die Arbeitnehmervertretung bei der Entgeltsystem-Gestaltung und Entgeltsystem-Entwicklung. Sie verlagern hierdurch Diskussionen, die ansonsten hinter verschlossenen Betriebsratstüren geführt würden, in die Arbeitsgruppen – also dorthin, wo für jedes Problem unmittelbar eine sinnvolle Lösung erarbeitet wird.

Entgeltsystem-Projekt starten

An dem Kick-Off-Meeting des Entgeltsystem-Projekts nehmen alle Projektbeteiligten teil. Es hat sich bewährt, den Anlass, die Entgeltsystem-Ziele und die Projekterfolgskriterien vom Vorsitzenden bzw. Sprecher der Unternehmensleitung darstellen zu lassen. Hierdurch wird dem Entgeltsystem-Projekt das nötige Gewicht verliehen.

Anschließend legen Sie zusammen mit dem externen Entgeltexperten die Voraussetzungen für das effiziente Arbeiten im Projektteam. Stellen Sie Anknüpfungspunkte zu dem Fokussierungs-Workshop bzw. den Einzelgesprächen her, schaffen Sie einheitliches Wording und bieten Sie zusätzliche Hintergrundinformationen.

Arbeitsgruppen bilden

Teilen Sie das Projektteam in Arbeitsgruppen (AGs) auf, die sich einzelnen Arbeitspaketen widmen werden. Zu ihren späteren Ergebnissen erhalten die Arbeitsgruppen von der Gesamt-Projektgruppe ein erstes Feedback. Die typische Aufteilung:

• AG „Entgeltsystem Technik“
• AG „Entgeltsystem Sonderfälle“
• AG „Externe Effekte“
• AG „Entgeltsystem Dokumentation“
• AG „Entgeltsystem Ausschüttung“
• AG „Internes Marketing und Schulung“

Möglicherweise benötigen Sie ein bis zwei weitere AGs zur Bearbeitung all der Aufgaben aus dem Projekt-Backlog bzw. der Taskliste, die Sie in der Analysephase 1 erstellt haben.

Arbeitsgruppe Entgeltsystem Technik

Die AG „Entgeltsystem Technik“ befasst sich mit dem Herzstück des zu entwickelnden Entgeltsystems. Sie klärt beispielsweise: Wird eine vergangenheitsorientierte Leistungsbeurteilung erfolgen, an der sich der flexible Entgeltanteil bemisst? Oder werden Ziele zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart, deren Erreichungsgrad die Höhe des Entgelts bestimmt? Sofern eine Zielvereinbarung erfolgen soll, geschieht dies auf konventionelle Weise oder mit modernen Zieloptimierungsverfahren?

Wird das Entgelt an der individuellen Performance bemessen und / oder an der Performance des Teams, der Abteilung, der Schicht? Welche Höhe kann das Entgelt erreichen (individuell, gesamt)? Wird die Entwicklung des variablen Entgelts an die Entwicklung des Festgehaltes gekoppelt oder davon abgelöst? Wie wird die Performance gemessen? Welche systemseitigen Regeln gelten für Kennziffern, Kennzahlen und Messgrößen? Welche Gestaltungsfreiräume verbleiben Führungskräften und Mitarbeitern?

Arbeitsgruppe Entgeltsystem Sonderfälle

In bestimmten Fällen kann es bei der Anwendung des Entgeltsystems zu Streitigkeiten über die Höhe des fälligen Entgelts, manchmal sogar zu gerichtlichen Auseinandersetzungen kommen. Damit dies nicht geschieht, wird die AG „Entgeltsystem Sonderfälle“ alle Eventualitäten im Vorfeld durchdenken und hierfür sinnvolle Regelungen in das Entgeltsystem integrieren.

Typische Sonderfälle sind Krankheit, Unfall, Mutterschutz, Elternzeit, Kündigung oder Versetzung des Empfängers. Auch besondere Arbeitsverhältnisse sind zu beachten, etwa freie Mitarbeiter, Zeitarbeitnehmer, geringfügige oder Teilzeit-Beschäftigte. Vereinfacht können drei Regelungsarten unterschieden werden, die in das Entgeltsystem integriert werden: Der Anspruch auf den variablen Entgeltanteil entfällt voll, nicht oder anteilig.

Arbeitsgruppe Externe Effekte

Ähnlich wie bei den Sonderfällen können von dem potenziellen Empfänger des flexiblen Entgelts nicht selbst zu vertretende Ereignisse dazu führen, dass dieser keine oder nicht die volle Performance erbringen kann. All diese Eventualitäten sind von der AG „Externe Effekte“ im ersten Schritt zu ermitteln.

Es gehört zur seriösen und umfassenden Gestaltung eines Entgeltsystems, diese Fälle nicht auszublenden und deren Behandlung auf den Zeitpunkt ihres Eintretens zu verschieben. Denn dann verhindert die persönliche Betroffenheit oftmals eine sachlich geführte Lösungsfindung.

Daher sind in der AG hierfür Regelungen zu finden, die in das Entgeltsystem Eingang finden. Zu den externen Effekten können beispielsweise Ausfälle von Maschinen, Geräten und EDV gehören, fehlendes Material, drastische Verschlechterung des Konjunkturklimas oder gesetzliche Veränderungen.

Arbeitsgruppe Entgeltsystem Dokumentation

Die AG „Entgeltsystem Dokumentation“ befasst sich zum einen mit den Formularen rund um Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung. Zum anderen gestaltet sie das Entgeltsystem im Bereich der Verfahrensweisen bei Kenntnisnahme, Kontrolle und Ablage. Sie leistet insoweit einen wichtigen Beitrag bei der Gestaltung des Entgeltsystems und bereitet der späteren Kontrolle der Entgeltsystems den Boden.

Hilfreiche Leitfragen für die AG „Entgeltsystem Dokumentation“: Wie gestalten wir das entgeltrelevante Formular? Bieten wir EDV-Lösungen? Wer muss was wissen, wer was entscheiden, wer was (mit) unterschreiben? Wo und wie lange werden die Originale aufbewahrt? Welche Entgeltsystem Dokumentation ist obligatorisch, welche fakultativ? Wer darf oder muss die Ergebnisse einsehen und wer muss womit sein Einverständnis kundtun? Wie verläuft der Eskalationsprozess bei Auseinandersetzungen? Welche Konsequenzen drohen bei Verstößen gegen Dokumentationserfordernisse?

Arbeitsgruppe Entgeltsystem Ausschüttung

Die AG „Entgeltsystem Ausschüttung“ bearbeitet beispielsweise die Frage, ob das Entgelt ausschließlich in Euro und Cent ausgeschüttet werden soll. Es ist durchaus denkbar, neben der monetären Entgeltausschüttung auch Sachbezüge oder Freizeit zur Wahl zu stellen.

Wird es ein Cafeteria-Modell geben? Wie erfolgt die Datenübertragung zur Entgeltabrechnung? Dürfen oder müssen sogar Vorschüsse gezahlt werden und wenn ja, bis zu welcher Höhe? Die AG befasst sich also mit Ausschüttungsformen, Ausschüttungszeitpunkten und Ausschüttungshöhe.

Arbeitsgruppe Internes Marketing und Schulung

Die AG „Internes Marketing und Schulung“ übernimmt beim Einführen und Etablieren des Entgeltsystems eine tragende Rolle. Diese Mitarbeit in Phase 3 gilt es entsprechend vorzubereiten. Aus Veränderungen bestehender Systeme, Prozesse und Instrumente resultiert Informations- und Schulungsbedarf der Mitarbeiterschaft. Die AG muss diesen erkennen und die Schulungsinhalte didaktisch aufbereiten. Zudem hat sie die Ergebnisse der anderen AGs bzw. das Gesamtkonzept des Entgeltsystems in eine für alle Mitarbeiter leicht verständliche Form zu bringen.

Die AG „Internes Marketing und Schulung“ hat ferner den Dialog mit der Zielgruppe zu gestalten. Sie wird beispielsweise Möglichkeiten für ein Feedback zum Entgeltsystem eröffnen und Verfahren etablieren, um dieses umgehend oder bei der nächsten Aktualisierung des Entgeltsystems zu berücksichtigen.

Die AG wird Medien anbieten, über die Mitarbeiter in den nächsten Jahren Fragen stellen können, für deren zeitnahe Beantwortung sorgen und Frequently Asked Questions (FAQ) anlegen. Sie erstellt für das Entgeltsystem Informationsmaterial, etwa ein kleines Faltblatt (für Bewerbermessen und Bewerberinterviews) und eine etwas umfangreichere, aufwändigere Broschüre für bestehende wie eintretende Mitarbeiter.

Abschluss der Entgeltsystem Gestaltungsphase 2

Als Leiter des Projekts zur Verbesserung des Entgeltsystems werden Sie die Meetings des Projektteams und der AGs vorbereiten, leiten und Ergebnisse protokollieren lassen. Sie organisieren den Transfer der Zwischenergebnisse und Fragen unter den AGs.

Sie sorgen bei brisanten und noch nicht zu Ende gedachten Aspekten für Stillschweigen gegenüber Außenstehenden, andererseits für deren gezielte Befragung zu einzelnen Lösungsansätzen. Der externe Entgeltsystem-Experte hat mit seinem Know-how und Do-how dort Lösungswege und Alternativen anzubieten, wo eine AG aus eigener Kraft nicht mehr weiterkommt.

Soziale Projektleiterkompetenzen gefragt

Die Projektphase 2 „Gestaltung des Entgeltsystems“ stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der beiden Projektleiter im Umgang mit Widerständen, Konflikten und Stimmungstiefs in Projekt- und Arbeitsgruppen. Mit ihrem Verhalten entscheiden sie, ob und wie die Projektteam-Mitglieder später als Multiplikatoren das entwickelte Entgeltsystem nach außen vertreten werden.

Schaffen Sie als Doppelspitze bei der Leitung des Entgeltsystem-Projekts ein kreatives und innovatives Arbeitsklima in Projektteam und AGs. Sorgen Sie für das Fortführen und Beendigen sämtlicher Aufgaben und für die Durchführung aller Schritte im Lösungsweg.

Entgeltsystem-Gestaltung moderieren

Bei aller durchaus erfreulichen Kreativität, die AGs oftmals bei der Entwicklung des Entgeltsystems an den Tag legen, erinnern Sie stets an die Ziele des Entgeltsystem-Projekts, an Erfolgskriterien und Projektrahmenbedingungen. Führen Sie zudem Untersuchungen der Rückwirkungen von erarbeiteten Lösungen auf Ressourcen, auf Ablauf- und Aufbauorganisation, auf Wirtschaftlichkeit und Rentabilität durch.

Verschaffen Sie sich mit Simulationen der Entgelt-Entwicklung auf individueller Ebene und Unternehmensebene einen Überblick über künftige Kosten und Nutzen des Entgeltsystems.

Entgeltsystem einführungsreif machen

Am Ende dieser Entgeltsystem-Gestaltungsphase 2 haben Sie einen von allen Projektteammitgliedern getragenen Vorschlag für das situations- und unternehmensspezifisch optimale Entgeltsystem in den Händen. Präsentieren Sie dem Projektlenkungsausschuss dieses gemeinsam entwickelte Entgeltsystem.

Stellen Sie sicher, dass die Unternehmensleitung das erarbeitete Entgeltsystem vollumfänglich unterstützt. Dann stimmen Sie die Schritte der Einführung und Anwendung des Entgeltsystems ab.

Entgeltsystem-Betriebsvereinbarung anfertigen

Bevor es zu Umsetzung und Einführung des Entgeltsystems kommt, werden sie einen hierauf spezialisierten Juristen mit dem Abfassen einer Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung beauftragen. Er sollte alle juristischen Fallstricke bei der Formulierung kennen.

Zudem sollte er wissen, wie er für die Öffnung der Betriebsvereinbarung für künftige Aktualisierungen sorgt. Keinesfalls dürfen beispielsweise Messgrößen und Kennziffern des Entgeltsystems hier festgeschrieben werden.

Entgeltsystem-Betriebsvereinbarung unterzeichnen

Haben Sie als Leiter des Entgeltsystem-Projekts und der externe Entgeltexperte bei der Entgeltsystem-Gestaltung im Hinblick auf die Einbindung von Betriebsräten und Geschäftsführung einen guten Job gemacht? Haben Sie die Betriebsräte in die Arbeit des Projektteams integriert und haben Sie sich Ihre Schritte von der Unternehmensleitung im Projektlenkungskreis stets absegnen lassen?

Dann wird die Unterzeichnung der Entgeltsystem-Betriebsvereinbarung durch die Betriebsparteien eine reine Formsache sein. Sollte es wider Erwarten von der einen oder anderen Seite zu Modifikationswünschen kommen, müssen Sie das Projektteam unverzüglich darüber informieren und für Verständnis sorgen.

 

Phase 3: Das Entgeltsystem einführen, etablieren und anwenden

Bei der Veranstaltung für die Belegschaft zur Information über das flexible Entgeltsystem obliegt dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung erneut die Darstellung von Anlass und Zielen für die Verbesserung des Entgeltsystems.

Entgeltsystem-Verbesserungen erklären

Danach erläutern Sie als Leiter des Entgeltsystem-Projekts das Entgeltsystem sowie Technik, Regeln und Abläufe. Erwarten Sie bitte keine überschwängliche Freude über die Möglichkeit zur performanceorientierten Selbstbestimmung der Entgelthöhe, sondern die bei jeder Veränderung üblichen Widerstände.

Viele Mitarbeiter werden erst einmal auf die Suche nach „dem Haken“ an dem flexiblen Entgeltsystem gehen. Weisen Sie auf die von der AG „Internes Marketing und Schulung“ bereitgestellten Feedback-Kanäle und Medien sowie auf die möglichst unverzüglich beginnenden Schulungen hin.

Schulung der Entgeltsystem Anwendung

Auch in den Entgeltsystem-Schulungen haben Sie Kenntnisse, Fähigkeiten und vor allem die Bereitschaft der Beteiligten zur engagierten Umsetzung, zu zielkonformem Einsatz und regelgerechten Anwendung des Entgeltsystems weiter zu vertiefen. Zeigen Sie auf, welchen Nutzen Ihr flexibles Entgeltsystem für die jeweilige Teilnehmergruppe bietet.

Bilden Sie daher für die Entgeltsystem-Schulungen keine bunt gemischten Gruppen, sondern qualifizieren Sie die Akteure top-down und Ebene für Ebene. Machen Sie die Teilnehmer der Schulungen mit dem Entgeltsystem Konzept vertraut und zeigen Sie Wirkungsmechanismen auf.

Entgeltsystem Anwendung begleiten

Bieten Sie den Führungskräften schon in der Entgeltsystem-Schulung spätere Individual-Coachings bei der Anwendung des Entgeltsystems an. Unterstützen Sie die Teilnehmer, mögliche Performancehemmnisse selbst zu erkennen und erforderliche Maßnahmen zur optimalen Entfaltung der eigenen Performance bzw. der Performance ihrer Mitarbeiter zu ergreifen.

Bei den Entgeltsystem-Schulungen geht es nicht ausschließlich darum, Wissen zu transportieren und die Teilnehmer in Umsetzung und Anwendung des Entgeltsystems sowie in der Handhabung der im Entgeltsystem vorgesehenen Instrumente zu befähigen. Fragen Sie zudem gezielt Feedback ab. Das Auftreten einiger, bei der Entgeltsystem-Gestaltung nicht bedachten Aspekten ist in der Praxis eher die Regel als die Ausnahme.

Regelungslücken des Entgeltsystems schließen

Lassen Sie in den Entgeltsystem-Schulungen keine vorschnellen Einzelfallentscheidungen für diese Spezialfälle zu. Notieren und sammeln Sie die genannten Punkte. Nach der Schulungsreihe trommeln Sie die betreffenden AGs zusammen.

Lassen von diesen Entgeltsystem-Experten allgemeingültige Lösungen finden und diese in das Gesamt-Konzept des Entgeltsystems einarbeiten. Fixieren Sie die Verbesserungen schriftlich und holen Sie hierzu die Zustimmung der Betriebsparteien ein.

Abschluss der Entgeltsystem Anwendungsphase 3

Gegenüber dem Projektlenkungskreis präsentieren Sie die Ergebnisse und Ihre Eindrücke aus der Belegschaftsversammlung und Information über das Entgeltsystem sowie aus den Entgeltsystem-Schulungen.

Da Sie den Erfolg des neu eingeführten Entgeltsystems sicherstellen wollen, werden Sie die Anwendung kontrollieren wollen. Wenn Optimierungen von Entgeltsystemen in der Praxis scheitern, liegt es selten im Bereich von Einführung und Gestaltung, sondern in der halbherzigen Anwendung und Umsetzung des Entgeltsystems. Schaffen Sie sich beim Projektlenkungskreis die nötige Beinfreiheit, um die Umsetzung durch die Führungskräfte zu kontrollieren und zu steuern.

 

Phase 4: Das Entgeltsystem steuern und kontrollieren

Begleiten Sie die Führungskräfte bei der Anwendung des Entgeltsystems in der Praxis. Sichern Sie die Ergebnisqualität, überwachen Sie die Einhaltung der Regeln und der Termine.

Anwendung des Entgeltsystems kontrollieren und steuern

Kontrollieren Sie jedoch nicht nur das Ob, sondern auch das Wie. Die Qualität bei Umsetzung und Anwendung sichert den Erfolg Ihres Entgeltsystems. Verschaffen Sie sich Einblicke in die ausgefüllten Formulare. Bitten Sie bei groben Verstößen gegen die Regelungen des Entgeltsystems die betreffenden Führungskräfte zur Nachschulung.

Indem Sie diese intensiven Kontrollen und auch die Konsequenzen bereits bei den Entgeltsystem-Schulungen erwähnen, werden Sie die Ausreißer auf eine sehr überschaubare Anzahl reduzieren: Rechnen Sie mit 1 bis 3 Prozent. Sämtliche Verstöße gegen die Regelungen des Entgeltsystems beruhen in den meisten Fällen nicht auf mangelnden Kompetenzen der Akteure, sondern auf Nachlässigkeiten bei der Umsetzung.

Entgeltsystem-Kontrolle sichert den Erfolg

Doch mit groben Verstößen torpedieren die Führungskräfte – bewusst oder unbewusst – die Wirksamkeit des gesamten Entgeltsystem-Konzepts. Daher können Sie als Verantwortlicher für das Entgeltsystem-Projekt nur bei kleinen Verstößen mal ein Auge zudrücken.

Die Terminlage ihrer Kontrollen ist davon abhängig, ob das Verfahren der Zielvereinbarung bzw. Zieloptimierung oder das der Leistungsbeurteilung zur Anwendung kommt: Bei der Zielvereinbarung sind von Führungskraft und Mitarbeiter zu Beginn der Beurteilungsperiode die Ziele festzulegen und zum Ende ist der Erreichungsgrad zu ermitteln. Bei der Leistungsbeurteilung erfolgt lediglich eine Bewertung am Schluss der Periode.

Das Entgeltsystem steuern

Sie dürfen mit Ihrer Arbeit zufrieden sein, wenn im ersten Jahr 80 Prozent der geführten Zielvereinbarungs- bzw. Leistungsbeurteilungsgespräche vollumfänglich den Vorstellungen entsprechen, die Sie, die Projektgruppe, die Unternehmensleitung und die Mitbestimmung bei der Verabschiedung des performanceorientierten Entgeltsystems im Auge hatten.

Bei den kleinen Verstößen sorgen Sie mit einem kurzen, aber deutlichen Einzelgespräch für eine qualitative Verbesserung. Ob rückwirkende Nachbesserungen erforderlich sind, entscheiden Sie fallweise angesichts der Bedeutsamkeit der Mängel. Die 1 bis 3 Prozent der Führungskräfte, die grob gegen die Ziele und Regelungen des Entgeltsystems verstoßen haben, bitten Sie zur Nachschulung.

Das Entgeltsystem Controlling finalisieren

Nun können Sie auch mit dem Controlling von Entgeltsystem und Projekterfolg starten. Vergleichen Sie hierzu die erhobenen Ausgangswerte in den festgelegten Erfolgskriterien, ggf. auch festgelegte Sollwerte, mit den erzielten Werten.

Was hat sich zielgerecht verändert, was noch nicht? Welche neuen Aufgabenstellungen ergeben sich hieraus? Sind Modifikationen des Entgeltsystems erforderlich? Müssen Dokumente oder Vorgehensweisen verändert werden?

Abschluss der Entgeltsystem Kontrollphase 4

Üblicherweise wird die Projektgruppe bei der Entgeltsystem-Gestaltung einzelne gute Ideen zurückgestellt haben, um die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft in der ersten Geltungsperiode nicht zu überdehnen. Greifen Sie diese Ansätze zur Entgeltsystem-Verbesserung wieder auf und verdeutlichen Sie dem Lenkungskreis, wie Sie das Entgeltsystem weiter zu optimieren gedenken.

An dieser Stelle geht der Prozess der Einführung des Entgeltsystems in den niemals endenden Prozess der kontinuierlichen Entgeltsystem-Verbesserung und Aktualisierung über. Dies ist eine für die Nachhaltigkeit des erarbeiteten Entgeltsystems höchst erfolgskritische Situation.

Das Entgeltsystem aktualisieren

Denn die Lenkungskreismitglieder machen gerade gedanklich einen Haken an das Entgeltsystem-Projekt und beginnen, sich anderen Aufgaben zuzuwenden. Auch das Engagement des externen Entgeltsystem-Experten läuft gerade aus.

Wird aber das etablierte Entgeltsystem nicht kontinuierlich aktualisiert und angepasst, verkommt es. Spätestens nach ein oder zwei Jahren bilden sich bei Veränderungen in einzelnen Bereichen handgestrickte Lösungen, die als kontraproduktive Auswüchse das Gesamtkonzept des neuen Entgeltsystems beeinträchtigen.

 

Phase 5: Das Entgeltsystem verbessern und ausbauen

Jedes Unternehmen unterliegt stetigen internen Wandlungen. Technische Innovationen verändern die Arbeitswelt. Neue Mitarbeiter treten ein, bringen andere Ideen und Bedarfe mit. Auch die Unternehmensumwelten verändern sich fortwährend: Neue Produkte und Services entstehen, bislang unbekannte Geschäftsfelder tun sich auf und neue Kunden stellen uns vor neue Herausforderungen.

Entgeltsysteme in VUKA-Welten

Unsere Welt ist VUKA – gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Zu vielen kleinen, aber sehr schnellen Veränderungen kommen die großen Umbrüche wie etwa Wirtschafts- und Finanzkrisen, Restrukturierungen, strategische Richtungswechsel und Veränderungen der Eigentumsverhältnisse. Dies alles bleibt nicht ohne Effekte auf die Anforderungen, die an die Flexibilität und Zukunftstauglichkeit Ihres Entgeltsystems gestellt werden.

Nicht wenige Unternehmen besitzen heute ein Entgeltsystem, das vor vielen Jahren eingeführt und niemals wieder angefasst wurde. Selbst die Schulung der Neueintretenden wird oftmals vernachlässigt. Das Resultat: Das mühsam erarbeitete Entgeltsystem passt nicht mehr, kostet nur noch und bringt keinen Nutzen. Damit dies Ihrem Entgeltsystem nicht passiert, richten Sie bitte eine jährliche Aktualisierungsrunde ein.

Next Pay: Zukunftstaugliche Entgeltsysteme

Die Tätigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung des Entgeltsystems sind eine unverzichtbare, turnusmäßig durchzuführende Aufgabe. Denkbar ist, aus der Projektgruppe einen kontinuierlich hierfür zusammenkommenden Aktualisierungsausschuss mit Vertretern der Betriebsparteien zu gründen.

Dieser wird sich Veränderungswünschen und -notwendigkeiten annehmen. Er wird sich dabei die ursprünglichen Ziele des Entgeltsystem-Projekts vergegenwärtigen und auch diese kontinuierlich kritisch revidieren.

Kontinuierliche Entgeltsystem Verbesserung

An Sie als Leiter des Projekts zur kontinuierlichen Verbesserung des Entgeltsystems ist in dieser fortwährenden Projektphase die Anforderung zu stellen, die Umsetzung erkannter Verbesserungen ohne nachhaltige Konflikte zu erreichen, das Entgeltsystem Controlling kontinuierlich durchzuführen und die jeweilige strategische Ausrichtung in das Entgeltsystem zu integrieren.

So begleiten Sie das Entgeltsystem erfolgreich über die Jahre hinweg, halten es wirtschaftlich, zeitgerecht und attraktiv für Bewerber und Mitarbeiter. Sie verschaffen dem Unternehmen, der Unternehmensleitung und den Anteilseignern kontinuierlich hohe Erfolge und Wertzuwächse. Ein stets optimales Entgeltsystem soll ja schließlich auch allen Beteiligten einen potenziellen Nutzen bieten.